從最早的2006年開始到現(xiàn)在，SaaS經(jīng)歷了多年的發(fā)展,業(yè)界一致的觀點(diǎn)認(rèn)為，SaaS依然處在一種叫好不叫座的尷尬境地。處于叫好不叫座這里面的原因很多,包括價(jià)格問題、部署問題、安全問題等等。那么，對(duì)于新生的SaaS產(chǎn)業(yè)有沒有真正使用成功的用戶？如果沒有用戶市場(chǎng)，那么SaaS產(chǎn)業(yè)從何而來，難道僅僅是炒作？據(jù)一份調(diào)查的數(shù)據(jù)資料顯示,有60%的小型企業(yè)和45%的中型企業(yè)都在考慮采用軟件即服務(wù)(SaaS)的模式,提升管理水平、降低企業(yè)的成本。針對(duì)SaaS的情況，某著名SaaS專家曾經(jīng)表示，SaaS作為軟件發(fā)展的趨勢(shì)和未來是不容置疑的，但是我們?nèi)绾瓮ㄟ^SaaS服務(wù)好客戶，取得商業(yè)上的成功，還有一個(gè)很長(zhǎng)的路要走。而分析師許衛(wèi)國(guó)曾在某網(wǎng)站采訪時(shí)公開表示，SaaS作為傳統(tǒng)軟件和電子商務(wù)之間的一種模式，既不是純軟件公司能夠做成的，也不是純互聯(lián)網(wǎng)公司能夠做成的，一定要融合，加入一些創(chuàng)新的東西。

　　據(jù)了解，SaaS核心目標(biāo)是降低客戶在IT運(yùn)營(yíng)包括使用上的風(fēng)險(xiǎn)和成本以及快速見效的這樣一種模式，這種模式必然是帶著規(guī)模效應(yīng)才能夠有這樣的經(jīng)濟(jì)效益。SaaS應(yīng)該是相對(duì)持續(xù)長(zhǎng)久的產(chǎn)業(yè)投資才能夠達(dá)成的。而這些觀點(diǎn)足以為SaaS存在價(jià)值而證明。據(jù)筆者從已經(jīng)應(yīng)用的SAAS的用戶當(dāng)中了解到，部分用戶對(duì)于這種在線模式的軟件還是非常認(rèn)可的。以下是筆者收集整理的已經(jīng)應(yīng)用了基于SaaS模式的軟件，了解了SaaS在企業(yè)應(yīng)用中的真實(shí)現(xiàn)狀。

　　案例一、博思格部署SaaS讓三大事業(yè)體實(shí)現(xiàn)共贏

　　據(jù)資料顯示博思格(BlueScope)集團(tuán)是澳大利亞最大的鋼鐵制造商，自1918年起博思格就開始向中國(guó)銷售鋼鐵，已經(jīng)有近90年的歷史。博思格鋼鐵(中國(guó))則是澳大利亞在中國(guó)投資最大的制造業(yè)項(xiàng)目。80年代改革開放以來，中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生了巨大的改變，對(duì)于鋼制品的需求也更加多元化。博思格鋼鐵于1983年在中國(guó)設(shè)立壓板工廠，也就是博思格來實(shí)(Lysaght)；2004年4月，其通過收購世界預(yù)制輕鋼結(jié)構(gòu)建筑系統(tǒng)設(shè)計(jì)、制造的領(lǐng)先者巴特勒(Butler)集團(tuán)，擴(kuò)大在華業(yè)務(wù)。至此，博思格鋼鐵、博思格巴特勒以及博思格來實(shí)三大事業(yè)體共同為中國(guó)市場(chǎng)提供全面的建筑解決方案。博思格鋼鐵目前在華員工已超過2000人。然而，在經(jīng)營(yíng)形式多元化、業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)的同時(shí)，博思格集團(tuán)也面臨著新的挑戰(zhàn)：1、集團(tuán)內(nèi)部信息統(tǒng)一化程度不高，容易產(chǎn)生矛盾和摩擦；

　　2、需要一個(gè)權(quán)限分級(jí)的管理平臺(tái)，便于高層管理者對(duì)于各事業(yè)體的營(yíng)銷計(jì)劃有全盤了解；

　　3、三個(gè)事業(yè)體之間需要建立資源共享平臺(tái)，整合個(gè)別優(yōu)勢(shì)，才能真正發(fā)揮合并效益；

　　4、銷售作業(yè)流程復(fù)雜，影響業(yè)務(wù)順利進(jìn)行，需要一個(gè)簡(jiǎn)易的工作平臺(tái)，提高效率；

　　博思格鋼鐵CRM項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人李祖德指出：“三個(gè)事業(yè)體雖然合并了，但彼此之間由于信息不同步，經(jīng)常發(fā)生面對(duì)同一個(gè)客戶的‘德比大戰(zhàn)’，不僅容易產(chǎn)生矛盾，還影響了博思格在客戶中的整體形象。另外，各事業(yè)體增長(zhǎng)快速，公司原有的ERP平臺(tái)中的銷售模塊的延用已經(jīng)無法滿足銷售代表對(duì)于信息共享的需要，于是管理層決定建立一個(gè)更高級(jí)的整合平臺(tái)，以便管理所有的客戶和業(yè)務(wù)。”在三家公司中，博思格巴特勒負(fù)責(zé)牽頭這一項(xiàng)目，并進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的總體協(xié)調(diào)。在選擇CRM系統(tǒng)的過程中，他們對(duì)各種解決方案做了深入的評(píng)估，最終選擇了的SaaS(按需制定)模式。

　　成功運(yùn)用SaaS 發(fā)揮合并效益

　　博思格巴特勒從2008年初開始部署基于SaaS的CRM解決方案，僅花了六個(gè)月的時(shí)間就完成上線。剛開始銷售人員還不適應(yīng)，原本只要口頭報(bào)告的項(xiàng)目和計(jì)劃，現(xiàn)在全都必須記錄在平臺(tái)上，每天的業(yè)務(wù)活動(dòng)(例如拜訪、報(bào)價(jià)以及審批等)也要在網(wǎng)上申請(qǐng)，如果不依照程序，系統(tǒng)內(nèi)預(yù)設(shè)的“關(guān)卡”就會(huì)阻止下一個(gè)工作的進(jìn)行。

　　然而，一年后銷售人員對(duì)于SaaS的反饋令管理層相當(dāng)振奮。馮萍表示“他們逐漸認(rèn)識(shí)到這個(gè)系統(tǒng)其實(shí)是簡(jiǎn)化了現(xiàn)有的報(bào)告流程，因?yàn)闃I(yè)務(wù)活動(dòng)不必發(fā)短信或郵件申請(qǐng)了，銷售常用的報(bào)表格式也都存放在系統(tǒng)里，節(jié)省了來回請(qǐng)示的時(shí)間，也真正實(shí)現(xiàn)了無紙化辦公。從系統(tǒng)的記錄來看，我們的銷售人員使用上的時(shí)間越來越長(zhǎng)了。”在博思格巴特勒內(nèi)部獲得初步成功后，博思格來實(shí)也已部署完畢，集團(tuán)的目標(biāo)是在2009年5月份讓三大事業(yè)體都上線，屆時(shí)用戶將會(huì)超過400人。有了這個(gè)共同的平臺(tái)，基層銷售很快就可以了解到集團(tuán)內(nèi)的重要項(xiàng)目、成功案例，有助于明確和實(shí)現(xiàn)個(gè)人營(yíng)銷目標(biāo)；對(duì)于管理高層來說，最大的好處就是能通過系統(tǒng)設(shè)置，盡早發(fā)現(xiàn)可能沖突的項(xiàng)目，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)、資源優(yōu)化配置，發(fā)揮最大效益，創(chuàng)造三個(gè)事業(yè)體共贏的理想結(jié)果。

　　李祖德表示：“當(dāng)集團(tuán)業(yè)務(wù)開始往下游延伸，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，僅靠組織的合并是不夠的，更需要在觀念、文化以至于管理手段上使用現(xiàn)代化的方式整合。從這個(gè)角度來說，SAAS幫助我們形成了一種無形的、強(qiáng)大的力量，使整個(gè)集團(tuán)變得更加緊密、更具競(jìng)爭(zhēng)力。”