當南車集團要求全面推行辦公自動化的“紅頭文件”由廠辦打印下來時，一位紀要專員負責此事的通知工作，紀要專員每周一、三、五開著車，向所屬的24家廠發放這個“紅頭文件”。他為什么要開車發通知呢？因為資陽機車廠是川內有名的“十里車城”，有上萬名員工，多個組織：包括24個廠所，其中2個研究所，22個技機車輛生產，制造和維修企業，占地172公頃，因此發文要到各個廠所、基層單位、分公司，都只能是專人開車去送，一天下來，至少要30公里，到分廠的辦公樓，到辦公樓下面的車間……跑十天都跑不完！

　　當時，發個文件真得很慢，所以集團一說要上“辦公自動化”，大部分的辦公室管理人員首先就對這一塊都產生了興趣，這個項目的推進比較順利，此后大家辦公就都通過這套辦公自動化系統來處理了。后來再有什么文件，廠長一簽署，再也不用專員開車跑了，各個廠所立刻就都知道了，處理了，響應了，辦公敏捷了。

　　回顧當時南車集團其實是有著清晰的IT發展戰略的，先取消物理化辦公，降低管理成本，提高信息溝通速度和辦事效率。讓骨干人員都已經習慣這個系統，離不開這個系統之后，再以此為突破口，拋出IT規劃，開始上馬ERP。

　　信息化第一步——僵化

　　之后，南車集團通過評估，選擇了金蝶K/3產品。2002年, 南車集團資陽機車廠的信息化進階開始了。

　　ERP之路是一條艱辛之路！任發成深深嘆了一口氣，神情嚴峻起來。

　　“我們廠有很多員工要接受變革的挑戰，一個是觀念轉變的過程，一個是知識更新的過程，很多人就不習慣。比如有的員工覺得年紀大了，沒用過電腦，太難啦。怎么辦？

　　辦法只有培訓，各種培訓，不停地培訓。有的基礎差的員工甚至要從學微機操作開始，光這個環節，金蝶公司協助我們辦班培訓就辦了連續一個月左右。

　　比如做庫房管理的員工，他們以前因為勞動很簡單，就是手工記一下數，因此，薪資待遇很低，在我們企業里工資的級別處在倒數第二位的位置。而現在因為ERP要做物料管理，需要準確及時錄入物料數據，所以他們的工作量就大幅度增加了。既要手工記數又要計算機錄入，而且還有嚴格時間的限制。不能說今天進的機件，你明天，或才后天才錄入系統，要必須當天下午四點之前把單子都錄完，于是就有個別人抵觸，怎么辦？”

　　只有“僵化”。

　　要是沒有一個說一不二的管理制度，考核規則、那么數據的準確性，及時性沒有按照操作要求去做就會是一個問題。決策層出來支持，給大家下決心。人力資源部出來支持，采取績效考核結合的辦法強制推行、嚴格員工行為管理、確保基礎數據的準確真實。

　　這個階段非常痛苦，要得罪人的。但是就是不要存在抗拒心理和惰性，先去做，并且堅持做下去。說一不二地做下去。

　　“你作為項目負責人、常常是處在一個風口浪尖的上面，投入這么多的精力，超越了自己的職能去做種種協調的工作，而且在這種情況下有這么多的懷疑、這么多的壓力，這時候你的心態是怎樣的呢？”

　　任發成回答：

　　“我的心態是很平和，我覺得這是正常的。回顧過去一個磨合的過程，覺得很艱難、很痛苦、但是又很有價值。

　　ERP的實施，特別是在國營企業，沒有幾年的功夫是實施不到位的，要慢慢地的一步一步的來，不能在這里面前怕虎，后怕狼的。

　　國營大企業發展到今天，有人說了，‘搞ERP是找死，不搞ERP就是等死’當一個國營企業的發展達到一定程度的時候，決對不愿坐著等死，凡正都是死嘛，我還不如拼一把！

　　把ERP做好、做到位、說不能九死之中，還能有一線生機。要是因為怕這個怕哪個，你不信息化管理這一項，那么到時候、可能就真得死了。”

　　后來，物流整個的循環起來的確比手工快了，摸清家底了，嘗到甜頭了，再后來，越來越多的員工漸漸理解了，說“這個系統本身是幫助我們提高工作效率，減輕工作的”。