快速響應，出師決勝

    山重水復疑無路，然而市場的召喚與競爭的瓶頸激勵特步將傳統戰術轉為主攻，借助信息化的管理手段，積極投身供應鏈“快速響應”的策略部署上來。

    供應鏈從“一單一流一結”向“集中采購、共享庫存、分單發料”轉變，形成戰略高地一。這一戰略的提出對特步的價值非常大。吳聯銀介紹道，“在以前供應鏈水平不太穩定的情況下，生產訂單的調整非常頻繁，某幾個物料缺，就會導致大批的訂單都無法投料，如果每一單都缺那么一兩個物料，100張單子里面，可能就只有50多個單子能投產。由于生產都是按單的，不能隨意調配原材料，否則會導致倉庫混亂。可見傳統的簽單供應方式絲毫沒有市場變通的效能，會阻礙企業的生產與銷售前景。”

    要想快速響應供應鏈系統，供應商管理必須得到強化。這是特步部署的戰略高地二。通過供應商協同平臺實現管理輸出，使得特步和供應商管理與業務緊密結合。讓供應鏈計劃預測與計劃調整更準確，更具有可操作性。利用供應商平臺加強對重點供應商的管理與考核，幫助供應商提升管理和服務質量。

    戰略高地三：。由于特步的法人結構多，既要滿足業務人員簡化業務操作的要求，又要滿足財務管理需要，要想在不同公司中進行財務管理，、難度是很大的。料價的核實與結算就促成了特步第三個戰略高地。經過努力，特步的供應鏈協作財務管理部門做到了按款核料，按料核價，按單發料，按單結算，實現了集中采購及庫存共享，供應商只與統一的業務接口結算，根據送貨指令將材料運送到不同的制造廠，推動內部調撥的自動實現。

    第四個戰略高地就是強化計劃管理，實現從一選會到總倉發貨的一系列工作計劃更具可操作性。這樣能夠給供應商更充裕的準備時間，使其運作節奏更加合理。

    快速供應鏈系統對于特步的營銷團隊來說，可根據供應商管理平臺收集生產進度、預排發貨，入倉后根據預排分貨，能夠做到成品的預先收發貨計劃；結合倉儲提升、優化檢貨程序，提升倉庫利用率和發貨效率；利用組合銷售概念，提升產品規劃在終端的表現力。

    鞏固鏈， 戰略全球

    供應鏈鏈主（Chain Leader）通常指的是在整個供應鏈中，占據了優勢地位，對整個供應鏈或者供應鏈中的大部分企業的資源配置和應用具有較強的直接或間接影響力，而且對整個供應鏈的價值實現予以最強烈關注，肩負著提升整個供應鏈績效重任的核心企業。

    在整個供應鏈條的龐大森林中，特步就像是鏈主，充當著獅王的身份。大宗原材料供應商如大型面料商們在供應鏈中的地位要相對弱一點，因為他們會壟斷上游的資源。而那些輔料供應商和加工廠，包括特步的諸多代理商，均處于比較強勢的地位。而如果在整個體育運動品產業供應鏈條中衡量企業的地位，則要取決于品牌自身以及公司規模和能力，與品牌在市場中的地位和排名是完全匹配的，特步也在此一直位列前茅。

    為了鞏固自身供應鏈條中的鏈主地位，吳聯銀表示，希望優化整個供應鏈體系，將著眼點落實于建立特步全球物流運作管理系統，構建實現原材料物流和成品物流的總體規劃、合理布局、快速響應、精確執行的全球物流運作管理體系，完成企業物流管理從物權優先到效率優先的轉變。

    當然，所有的管理體系都取決于管理方式。先進的管理體系要匹配先進的管理方式，最重要的方面在于，IT建設一定要跟上。談及信息化建設的成本論，體育用品行業里的企業大部分希望明年IT的投入能占據銷售額的1.5%，但實際上眾多公司是達不到的。特步并不追求一次性大投入大建設，其目標一直是“小步快跑、注重實效”，長期保持謹慎穩健的風格。不同于同行業追求大投入、建立大平臺的李寧、安踏等企業。“我們應當正確評估一項商業決策的價值，不須一味追求投入所占的比重等問題，而要全面考慮一個項目的特征和落實方案，應按何種順序來啟動，需要何種IT系統來支持，對公司有何貢獻，這些方面對于CIO來說是需要慎重考量的。”吳聯銀談到。

    特步的物流乃至供應鏈眼光戰略全球，信息化必須肩負重任。作為管理層面，需時時關注IT部門的薄弱環節并進行優先建設，讓IT與業務和管理制度的優先改進保持同步并具有相應的規劃性。另外IT建設也涉及到人的因素：比如公司高層是否有改良的意愿，作為CIO又如何說服管理層接納這樣的意愿并啟動項目等等。正如吳聯銀副總裁所言，“不僅是供應鏈體系，特步這一系列的改革走下來肯定需要披荊斬棘，由于企業的管理水平還跟不上系統的要求，而系統的運行又與管理水平緊密關聯的，所以要攻克很多管理上的痼疾。所以我們一直貫徹‘業務先行，IT提升’的策略，我們堅信IT雖然做不了從無到有的事情，但可以做從有到優的事情”。歷史上的“渡江之戰”貴在作戰手法與合圍之謀，當下的這場快速供應鏈的開拓戰役，同樣需要ＩＴ的支撐、管理的優化以及部門及鏈條上下游間的配合協力。