構建競爭情報體系——戰略構建的“源頭活水”

    由于下轄各產業板塊、多家上市公司，A集團需要獲取大量的宏觀信息、行業數據、競爭對手企業經營數據，作為制訂中期戰略和年度計劃的依據，因此，集團通過建立專業的戰略競爭情報系統，來采購競爭情報數據、定制集團管控分析指標模型、加快外部數據采集、加強行業分析和對標分析，為高層決策提供支持。

    加強企業管控數據體系——戰略監控的“看板”

    在戰略監控方面，我們以財務為重點，開展了集團監控類管控信息平臺的建設。A集團特點是下屬企業多、股權關系復雜，治理結構與管理結構分離，從內部來看需要有清晰的集團財務信息，從外部來看定期需要面向粵港兩地政府相關單位、香港證監會等機構開展信息披露，這要求獲取準確的合并財務數據和管理數據。通過建設集團財務合并系統和完善總部會計核算系統，集團提升了總部的核算質量和效率，實現了中港兩地會計準則報表的快速生成，滿足了各級機構的信息披露、內部經營決策的需要。

    集團總部的核心工作對象，是戰略監控環節的管理報告，針對下屬各板塊企業運營的監控、調整和控制。未來考慮使用BI系統集中收集、管理、分析、展示板塊經營數據。為配合集團管控體系的推行，根據基于平衡計分卡的集團管控指標體系建設要求，A集團信息化人員積極探索商業智能系統的建設模式，以支撐集團對戰略實施和事業計劃執行的監控和分析。

    同時，下屬企業經營信息的透明、準確是戰略績效評價的基礎。因此，集團總部積極推動審計系統建設，全面提高了集團內審工作的質量和效率。

    完善信息溝通與協作——戰略支持的基礎設施建設

    第一，重點建設集團協同辦公及知識管理平臺。A集團的管理幅度比較大、管理鏈條比較長、管理板塊企業多，而且內部信息流轉、外部信息交互、內部管理系統非常復雜。集團協同辦公及知識管理平臺系統的建立，促使集團總部管理人員從事務型向分析型工作轉變，推動了管理規范化和效率的提升，改變了傳統的辦公模式。A集團信息化人員在系統建設過程中開展了全面梳理、規范和固化集團總部業務流程，重點推進知識管理的研究和探討，初步建立集團知識管理體系并固化在系統應用中，提升了集團知識的積累、共享與應用。

    第二，建設人力資源平臺建設，支撐集團人才結構模型和人才戰略規劃。

    梳理脈絡，提升信息化治理水平

    A集團下屬產業跨度大、共性小的特點，決定了集團總部不能完全替代下屬產業的信息化建設。A集團信息化治理模式以“分層管控、匯總分析”為原則，采用混合型的縱向信息化治理模式，明確集團總部對下屬產業板塊信息化的推動和共享定位。各板塊產業信息化建設則圍繞“規劃自身發展、加強項目建設、配合總部系統銜接、繼續完善管理制度”等內容開展各項工作。

    目前，總部一方面加強推動板塊自身信息化規劃，建立下屬板塊的信息報送平臺，對集團總部及下屬板塊的信息管理工作和知識管理工作進行了全面的規范，統一信息收集、報送、發布等一列的流程要求，提升集團信息共享的及時性和效率。同時，開展集團信息化建設的宣傳和推廣工作，及時跟蹤集團信息化建設的最新情況，編寫信息月刊，加強總部與各部門、各事業板塊的信息化項目建設的經驗分享。

    實踐體會——戰略中心，緊扣管理

    A集團信息化工作在集團戰略和信息化規劃的指導下正在有條不紊地推進，并已取得初步成效。A集團在探索大型戰略管控型集團信息化建設的過程中，始終緊緊圍繞信息化的戰略價值如何體現來開展工作。在建設過程中，A集團信息化人員體會頗深。

    科學規劃——信息化的重要前提

    科學的規劃是信息化工作有效推進的重要前提。在A集團的信息化建設中，戰略規劃是第一層次；事業計劃是第二層次，是戰略規劃的分年度實施；信息化是落實戰略規劃、事業計劃的操作手段，屬第三層次。前兩個層次決定了第三層次，即戰略及管理模式必須先行。因此，信息化規劃必須以戰略規劃為中心，緊扣事業計劃，如果脫離前兩者獨立發展，不以戰略為中心動態審視信息化工作，在技術上容易只關注技術層面的先進性而忽視了與公司長遠利益的方向性、可持續性；在管理上容易只關注適應當前管理模式而忽視了集團的長期戰略發展需求。

    集團信息化規劃重視“可操作、可落地”，即規劃不僅是戰略層面明確信息化體系的建設方向和描繪藍圖，更要把規劃落實到具體的項目上、落實到明確的預算上。同時，規劃不能只局限于集團總部或局限于信息化相關部門，需要信息部門主動推廣，與集團上下各層面進行不斷溝通，讓全集團對信息化的發展思路和建設情況都有明晰的認識，從而統一思想、形成合力。

    高層推動、資源匹配——信息化的重要保障

    領導支持、組織健全、廣泛參與是信息化工作有序推進的重要保障。領導對信息化的重視，對集團信息化建設起到了關鍵的作用。首先，集團領導從戰略的高度定位信息化的作用，并將信息化作為集團管理創新的一項重點工作推行；其次，集團領導自覺參與信息化使用， 在關鍵節點積極決策，同時在組織上和資源上為信息化建設全面護航。再次，在集團領導的支持下，在2010～2012年的戰略規劃期內，集團對信息化的投入保持在較高的水平，為信息化建設提供有力支持。

    信息化建設需要扎實的組織保障，必須保證集團及下屬板塊信息化人員的配備，保障專業技術人員和應用推廣人員的技術水平和結構平衡；必須明確集團的IT治理模式，明確各層面的信息化組織結構的職責和分工，為集團信息化建設提供人才配備的基礎條件。

    信息化必須以“客戶導向”----信息化的推進方法

    全員參與、加強溝通、換位思考，堅持以“客戶導向”開展信息化建設。信息化是全員參與的過程，群眾基礎非常重要，A集團各個部門從領導到業務骨干、普通員工都積極為信息化的工作出謀劃策，積極探索其本職工作與信息化的結合方式，自覺使用和推廣信息系統。

    加強溝通、換位思考是信息化工作順利推進的重要方法。業務需求是信息化建設的第一驅動力，離開業務支撐，信息化工作難以開展。AMT咨詢專家和A集團信息化人員一同深入了解業務領域，力求信息系統可以全面、有效地支持前端用戶的業務需求，構建支持部門高效工作的信息系統；突出業務特性，研究專業領域的管理改進方法，更好地為領導提供決策支持。同時，信息化工作應將用戶體驗擺在重要位置，應用系統的方便、簡易操作方式，可以有力地推動領導及員工使用信息化系統，提高工作效率。

    信息化建設是一個與時俱進、滾動發展的過程。在AMT咨詢的協助下A集團引入了國際先進的平衡計分卡（BSC）戰略工具，并在集團全面推開。A集團信息化工作將結合集團管控要求，將新的管理思路、新的戰略工具更新到信息化規劃中，以績效管理、風險管理、智能分析等工作落地推行作為下一步信息化工作的重點內容，全面鋪開各項應用系統建設。