在鄭州高新技術產業開發區科學大道68號的廠房里，一瓶瓶貼著可口可樂商標的飲料經歷著生產線的每一關，然后這些飲料都被裝箱配送到各個銷售終端，這是鄭州太古可口可樂飲料有限公司（下稱鄭州太古）的員工們日復一日重復著的工作，這些“可樂們”每一個身影正逐漸地變得清晰起來。

    “一瓶可口可樂從生產到送到消費者手中，就像唐三藏去西天取經一樣困難重重，但是現在不論怎樣，都有信息化與之形影不離。”兼任鄭州太古與西安中萃可口可樂有限公司（下稱西安中萃）兩個公司的信息技術企業服務經理的袁勇如是形容到。

    懸而未決

    鄭州太古和西安中萃兩企業都是太古飲料集團旗下的企業，而太古飲料集團是除了中糧集團之外，美國可口可樂公司在中國的唯一合作伙伴，其在中國內地有7個美國可口可樂公司特許裝瓶廠，覆蓋了沿海以及內陸包括陜西、河南、安徽、江蘇、浙江、福建、廣東共七個省區的范圍，其生產的產品包括可口可樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達、醒目、酷兒、雀巢冰爽茶、天與地、水森活、怡泉等品牌飲料。

    作為太古飲料集團旗下企業，鄭州太古與西安中萃兩企業經歷了從獨立運營、“老死不相往來”轉變為統一規劃和將業務流程標準化的過程，與此同時，鄭州太古與西安中萃的信息化系統也在不斷蛻變。“2005年之前各個廠的信息技術建設各自為政，互不溝通，2007年到2009年開始階段性轉變。”多年在太古飲料任職的袁勇如是回憶到。

    目前整個集團都在進行SAP系統的建設與推進，袁勇的信息化團隊里有一部分人一直在專職做這些事情，袁勇也要花不少精力在這方面，然而在這個“新舊更替”的過程當中，業務流程上的種種難題卻在不斷考驗著袁勇以及他的團隊。

    袁勇告訴記者，一聽可口可樂從采掘鋁礬土到制作易拉罐再到送到消費者手中，有數據顯示，整個過程平均需要花費319天，而可口可樂的實際生產過程只需要3個小時，其余的318天又21小時用于原材料和成品的運輸和儲存，而用于儲存的工序有14道之多，如此繁瑣且環環相扣的環節共同影響著企業的業績以及發展。

    “除了質量外，包括可口可樂在內的所有飲料的實際競爭核心在供應鏈上。”袁勇又補充道。

    然而正如一個人從未進行過體檢一般，整個供應鏈的健康狀況卻無法全面得知，還停留在“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的初級階段。

    在前端銷售上，鄭州太古和西安中萃兩公司接連不斷的發生業務人員投訴事件，投訴推銷業務簽訂訂單的主要工具手機常常被電信停掉，然而直到2010年初這個問題依然懸而未決。

    在物流配送上問題更是層出不窮、花樣翻新，貨物送達時間不準時時而拖延造成客戶的抱怨，甚至因缺貨而導致客戶的流失。

    為了細分每一個市場，太古可口可樂將客戶劃分為重點客戶、大客戶、合作伙伴、直接服務對象、直營客戶等幾種類型，這些客戶都根據各自的類型而又被分為不同的現金客戶、信用客戶，以前有的客戶為了自身利益往往拖延繳款時間，甚至時而出現司機將貨物送到客戶那里，這個客戶恰恰是現金客戶，而該客戶卻告知司機沒有現金可以支付，司機只好將貨物重新拉回工廠，造成了企業資源浪費和業績上的雙重損失，甚至會影響企業下一步的規劃與運行。

    讓西安中萃總經理頗為苦惱的是，雖然各個環節都有據可查，但是憑借一己之力根本不可能對供應鏈上的每個細枝末節都了如指掌，于是，他決定讓新到任的袁勇用IT手段來改善這令人頭疼的狀況，挑戰擺在了袁勇的面前。

    驚人效果

    “以前我這里的網絡斷掉或者系統運行不正常了，IT部門那里有時候需要四五個小時才給解決，甚至有時候還出現扯皮的情況，我有時候就為此去投訴他們，”一位業務部門人士告訴記者，“這種扯皮的情況不光IT部門，整個公司的某些部門交接點都有存在”。

    2010年1月1日，曾在廈門太古可口可樂飲料有限公司任IT部門經理的袁勇在利用IT技術做完了業務流程優化項目之后被火速調往鄭州太古和西安中萃兩個廠任職IT企業服務經理。而彼時，在2009年最后一天，太古飲料集團CEO發出的新年祝愿里短短23行文字里就出現了22個客戶（Customers）的單詞，這帶給袁勇的觸動很大。