上海汽車工業（集團）總公司（以下簡稱“上汽集團”）組成相對復雜，既涉及與外商的合資，在信息化初期大多遵循外方母公司規范的信息化系統，有重要系統服務由外方托管的情況，也有應用系統帳號的開設由外方進行的情況，企業網絡架構也有外方進行規劃設計的情況，又有公司問復雜的管理和業務協同關系，對信息化規劃帶來了巨大挑戰。在改革開發30年歷程中，縱觀上汽集團這些年來的信息化建設，是按照整體規劃，分步建設，集中管理，技術領先的工作思路，使信息技術成為了提升企業競爭力的核心能力。

    兼容并蓄、核心系統自主

    發展初期，上汽集團下屬的眾多整車與零部件企業有很多采用了與外資合資運營的模式，原有國有企業引進外資，吸收了合資外方企業已有的管理經驗和先進技術，對原有的國有企業從管理手段、人員結構到開發能力上進行升級、改造，在此基礎上通過消化、吸收、提高，高水平構筑出了生機勃勃的合資企業。而這些起點較高的合資企業對信息系統作用的認識也較為先進，外方母公司派駐的人員根據合資企業設立時的企業目標為其信息化程度提出了符合母公司體系標準的規范與要求，而且在投資上能確保企業創建初期的信息系統基礎設施的投入和建設費用，較快在合資企業中打造出了一只有創造力的信息化隊伍。確切地說，成功企業整體實力也決定了其信息化發展的程度，而且這種正相關的緊密程度要超出預期設想，在剛剛改革初期的時代這些優勢為信息化的建設帶來的影響是無價的。

    如今，合資企業自主研發新產品已經成為一種趨勢和時尚，表明了自主品牌道路的多元化，改革開放以來上汽集團通過合資合作走過了引進，消化、吸收和創新的四部曲，已經初步掌握了整車應用開發技術。以合資企業中方技術人員為主導而自主研發的新車型也是合資企業的自主品牌產品。審視這些信息化成功企業的建設過程，發現一個重要的特點就是這些企業的信息化初期大多是遵循外方母公司規范的信息化體系，使信息化的建設在一個水平較高、針對業務實際的基礎上開展。例如，很多企業的信息化運作初期也許企業重要系統的服務器由外方托管，也許應用系統帳號的開設由外方進行，或者企業的網絡架構是由外方規劃設計等等。隨著企業的自身快速發展，這些原先依托外資框架的系統脫胎而出，逐步形成了自身的核心信息系統體系，特別是那些和企業日常業務運作緊密相關的關鍵系統，逐步由企業自身培養出的信心花人員進行掌控、開發以維護工作，無論是現有平臺上進行客戶化定制（如SAP系統），還是需要利用中間件平臺進行自主開發（如在Webshpere上開發的DMS系統）的系統，都脫離了原有母公司的體系，或者是在母公司原有體系中進行了大量的創新與改造，符合了中國快速發展時期的國情，為有中國特色的企業運營提供了強有力的支持。其中的佼佼者無疑還是以上海通用、聯合電子以及延峰偉世通等代表。這些企業的信息化工作不僅被外方認可，而且很多系統和實施經驗還作為全球典范推廣到其他國家的子公司。通過這些年先進管理理念導入，作為最年輕的自主品牌，上汽乘用車涉及了上海大眾和上海通用的成功之處，吸收了眾多上汽歷年培養打造的關鍵人才，打造了自己的體系，并繼續不斷完善和改進。

    規劃先行，系統分步實施

    在上汽集團信息化實施成功的企業幾乎都有一個跨越數年滾動更新、詳細而全面的信息化規劃。而且，上汽集團對下屬企業的信息化規劃工作納入到企業發展規劃中并設立單獨篇章進行獨立審核納八到企業發展規劃中是為了保證信息化工作能和企業經營整體規劃相吻合同步協調持續發展而設置獨立章節并單獨申報是為了保證企業對自身的信息化工作能做到整體宏觀把握并確保信息化投資的獨立核算與落實。那些有著信息化工作經驗和深刻理解本企業運作的信息工作人員在不斷充實和完善規劃的同時，也在分步的落實規劃中提出的建設目標，從基礎設施的建造，安全管理體系的完善符合企業管理預期的應用系統的實施踏踏實實的將原先在規劃中設計的內容一點點變成現實。