今天：“工程機(jī)械紅海中”的宇通

    工程機(jī)械的“馬太效應(yīng)”

    在國(guó)家政策支持下，工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)歷著相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的“甜蜜期”，但同時(shí)也意味著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。一方面，企業(yè)間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從分割市場(chǎng)的“增量蛋糕”轉(zhuǎn)向同時(shí)相互爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，由此產(chǎn)生了各廠商的“馬太效應(yīng)”。另一方面，企業(yè)多元化發(fā)展使產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，而產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，又將促進(jìn)行業(yè)內(nèi)的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及并購(gòu)整合的不斷出現(xiàn)。

    天安天工、宣化工程機(jī)械廠一批老牌工程機(jī)械企業(yè)，甚至是上市公司，都被市場(chǎng)淘汰了。宇通重工自然也認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：強(qiáng)者恒強(qiáng)，做得好就會(huì)越來(lái)越好，市場(chǎng)占有率會(huì)越來(lái)越大；做得不好則會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)認(rèn)知度和品牌效應(yīng)日漸下降，逐漸被淘汰。

    2005年，宇通重工對(duì)工程機(jī)械門類中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行了拓展，從傳統(tǒng)鏟土運(yùn)輸機(jī)械裝備逐漸延伸到工程機(jī)械的七個(gè)門類。隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)的制定，宇通重工逐漸煥發(fā)了第二春。

    從2005年?duì)I業(yè)額5.7億，以每年超過(guò)35%的速度快速增長(zhǎng)。到去年為止，宇通重工實(shí)現(xiàn)26.7億產(chǎn)值。這主要緣于兩方面的因素：一是宇通重工開(kāi)始注重自身能力的提高；二是抓住了國(guó)家十一五發(fā)展期間對(duì)鐵路、重工業(yè)、工程機(jī)械等行業(yè)的投入，適時(shí)開(kāi)發(fā)出了對(duì)路的產(chǎn)品。

    從不知道樁工機(jī)械為何物，到2005年成立樁工事業(yè)部，再到如今穩(wěn)居國(guó)內(nèi)旋挖鉆機(jī)前三甲。宇通重工在一步一個(gè)腳印向前邁進(jìn)，也為自身的“馬太效應(yīng)”逐漸積累，更重要的是，宇通重工真正成為宇通集團(tuán)的第二個(gè)支柱性產(chǎn)業(yè)。

    “風(fēng)馬牛不相及”的業(yè)務(wù)

    宇通集團(tuán)有三個(gè)業(yè)務(wù)板塊：客車業(yè)務(wù)、工程機(jī)械、房地產(chǎn)。用宇通重工CIO康洺的話來(lái)講，三大業(yè)務(wù)風(fēng)馬牛不相及。

    宇通重工CIO康洺在“2012中國(guó)工業(yè)與信息化融合發(fā)展高峰論壇”接受記者采訪

    而風(fēng)馬牛更不相及的是宇通重工所涉足細(xì)分工程機(jī)械門類：涉足的7個(gè)行業(yè)，整機(jī)產(chǎn)品147個(gè)，每個(gè)產(chǎn)品的使用方法不相同，客戶群體不相同，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更是完全不相同。

    用一句話概括，宇通重工具備最標(biāo)準(zhǔn)的離散行業(yè)特點(diǎn)。

    宇通重工有六大主要事業(yè)部：產(chǎn)品運(yùn)輸事業(yè)部、環(huán)保科技公司、樁工事業(yè)部、專用車事業(yè)部、工程起重機(jī)事業(yè)部和汽車起重機(jī)事業(yè)部。康洺說(shuō)：這些事業(yè)部其實(shí)并不是標(biāo)準(zhǔn)意義的事業(yè)部，因?yàn)檫@些準(zhǔn)事業(yè)部沒(méi)有獨(dú)立的生產(chǎn)體系。

    事實(shí)上，宇通重工的六大事業(yè)部共用采購(gòu)系統(tǒng)，由宇通重工統(tǒng)一完成半成品的加工，財(cái)務(wù)和人力資源也是由公司層面來(lái)管控，這些準(zhǔn)事業(yè)部只是進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)、總裝、銷售和售后。

    復(fù)雜的管控模式讓宇通重工的各事業(yè)部之間似乎風(fēng)馬牛不相及，又似乎存在著某種聯(lián)系。如何將這些管理關(guān)系梳理得更為順暢，衍生出了宇通重工的第七個(gè)事業(yè)部。

    事業(yè)部中的“第七人”

    扮演事業(yè)部中“第七人”角色的是宇通重工的零部件事業(yè)部。與整機(jī)事業(yè)部并列為第七大事業(yè)部，自然有它的原因。

    對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，“增效”一直是道難題。康洺說(shuō)：一方面，要靠先進(jìn)的IT手段來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)增效；而另一方面，則要調(diào)動(dòng)人的積極性，從體制上來(lái)增效。

    宇通重工公司層面的財(cái)務(wù)系統(tǒng)下，有一套分事業(yè)部的記賬體系：“每個(gè)事業(yè)部花了多少錢，賺了多少錢，甚至是賺不賺錢，都會(huì)納入考量。”零部件事業(yè)部，生產(chǎn)著其他六大主機(jī)事業(yè)部所需要的半成品件，主機(jī)事業(yè)部要用到這些半成品件則需要購(gòu)買。在分事業(yè)部記賬體系下，每個(gè)主機(jī)事業(yè)部會(huì)考慮，如果零部件事業(yè)部提供的半成品件價(jià)格過(guò)高，還不如自己找渠道購(gòu)買（前提是保證產(chǎn)品質(zhì)量，并有一個(gè)管理流程予以約束）。這樣無(wú)形給零部件事業(yè)部以壓力，作為一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)商，在保證零部件的高質(zhì)量和低成本同時(shí)，需要參與到外部供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)中；對(duì)主機(jī)事業(yè)部也難言輕松，自己花的每一分錢都要用在刀刃上，才能在公司的記賬體系中盈利。

    讓宇通重工的生產(chǎn)系統(tǒng)和主機(jī)事業(yè)部之間形成了良性的交流和競(jìng)爭(zhēng)，事業(yè)部中的“第七人”起到了畫(huà)龍點(diǎn)睛的作用。零部件事業(yè)部為宇通重工“增效”還表現(xiàn)在：

    如白電行業(yè)，工程機(jī)械行業(yè)也有銷售的波峰和波谷，每年三到五月份，銷售業(yè)績(jī)占40%以上，而七八月只能占到全年銷售額的10%左右。長(zhǎng)期困擾工程機(jī)械行業(yè)的問(wèn)題也出現(xiàn)在七八月：“沒(méi)有訂單的時(shí)候生產(chǎn)線怎么辦？車間工人并沒(méi)有緊迫感，他們通常會(huì)認(rèn)為，訂單是銷售的事情，與自己無(wú)關(guān)。”生產(chǎn)系統(tǒng)占用了企業(yè)那么多資源，卻無(wú)法效用最大化。宇通重工成立零部件事業(yè)部之后，在每年的七八月，生產(chǎn)端的能動(dòng)性能夠得到充分體現(xiàn)。零部件事業(yè)部滿足企業(yè)內(nèi)部半成品的生產(chǎn)任務(wù)之余，可以承接外面的生產(chǎn)任務(wù)，同時(shí)建立了自身的技術(shù)部，充分與市場(chǎng)接軌，具備技術(shù)協(xié)作的能力。

    三重核心競(jìng)爭(zhēng)力

    宇通重工的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在三個(gè)層面：以打造核心產(chǎn)品的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，以文化建設(shè)的員工競(jìng)爭(zhēng)力和提供差異化服務(wù)的服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。

    沒(méi)有核心產(chǎn)品的企業(yè)無(wú)法具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于宇通重工來(lái)說(shuō)，逐漸讓毛利低的低端產(chǎn)運(yùn)設(shè)備退出市場(chǎng)，而把更具發(fā)展前景的礦用卡車作為核心產(chǎn)品，是未來(lái)五年的產(chǎn)品戰(zhàn)略方向。自礦用卡車問(wèn)世以來(lái)，取代重卡的趨勢(shì)就非常明顯，隨著環(huán)保要求的越來(lái)越高，重卡的市場(chǎng)份額逐漸被礦用卡車取代。宇通重工2010年進(jìn)入工程機(jī)械礦用卡車產(chǎn)品市場(chǎng)，目前排名行業(yè)第五，預(yù)計(jì)今年會(huì)躍升至第三的位置。

    企業(yè)文化也是構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力很重要的部分。企業(yè)做不好，很大程度的原因是離員工太遠(yuǎn)了。宇通重工的文化建設(shè)提出了兩個(gè)中心：以客戶為中心，以員工為中心。把員工和客戶放在了同等重要的位置，以轉(zhuǎn)化成凝聚的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    有了前端的產(chǎn)品技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)內(nèi)部文化競(jìng)爭(zhēng)力，宇通重工也制訂了末端的差異化服務(wù)策略，共同構(gòu)建了企業(yè)賴以持續(xù)發(fā)展的三種競(jìng)爭(zhēng)力。目前在工程機(jī)械行業(yè)，宇通重工是為數(shù)不多的不通過(guò)經(jīng)銷商提供服務(wù)的企業(yè)，而由自己提供個(gè)性化的客戶服務(wù)。從有效性、及時(shí)性和可靠性三個(gè)層面解決客戶遇到的問(wèn)題。

    不管是零部件事業(yè)部在生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)揮“第七人”的作用，還是直接為客戶提供個(gè)性化服務(wù)，宇通重工都離不開(kāi)信息化系統(tǒng)的支持。事實(shí)上，宇通重工目前已構(gòu)建了OA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、SAP ERP管理信息化系統(tǒng)、青銅器RDM研發(fā)管理系統(tǒng)和微軟Dynamics客戶管理管理系統(tǒng)四大信息化平臺(tái)，并取得了一定的應(yīng)用效果。但對(duì)于正處在快速發(fā)展的宇通重工來(lái)說(shuō)，需要著上更全面的信息化武裝，才能更好地在工程機(jī)械這片紅海遨游。