3.2 電力企業以流程為中心的信息化管理模型的構建

    需對電力企業以流程為中心的信息化管理重新構建模型。參考國內外同類企業先進模型和理念，結合電力企業自身的特點和實際情況，形成項目建設流程組、運行維護流程組、管理控制流程組、績效評價流程組和服務提供流程組組成的電力企業信息化管理模型（見圖1）。

   

    圖l 電力企業信息化管理模型——流程組

    將涉及信息化管理的具體工作歸納為項目管理、問題及事故管理、服務管理、質量管理、能力管理、績效與評價管理、需求管理、變更管理等8個相對獨立的流程，歸納到相應的流程組中（見圖2）。

  

    圖2 電力企業信息化管理模型——流程

    3.3 電力企業信息化管理流程再造流程設計

    對服務管理流程、能力管理流程、需求管理流程、項目管理流程、問題及事故管理流程、變更管理流程、質量管理流程和績效與評價流程進行改造，形成較為規范的工作流程體系架構（見圖3、4、5）。

   

    圖3 改造后的服務管理流程

  

    圖4 改造后的需求管理流程

  

    圖5 改造后的質量管理流程

    4 電力企業信息化管理流程改進效果評價預想

    電力企業信息化管理實施流程再造后，可以改善信息化管理過程中服務管理、能力管理、需求管理、項目管理、問題及事故管理、變更管理、質量管理、績效與評價等流程。可以通過需求管理流程，收集業務部門對項目建設、運行維護、系統變更等方面的具體需求，統一管理。可以通過服務管理流程，向業務部門提供信息化管理服務的申告、投訴平臺，提高項目建設、故障處理等信息化管理事件的響應速度。可以通過問題及故障處理和變更管理流程，為信息化管理專業技術人員提供標準的故障處理和系統變更操作規范和具體步驟，進一步提高了處理問題、解決問題的能力。可以通過項目管理流程，規范項目從立項、可行性研究、初步設計到項目執行、驗收等項目建設全過程，有效控制項目建設的質量和進度。再輔之以能力管理、質量管理和績效與評價流程，對信息化管理部門的工作能力和績效進行評價，對信息化管理過程進行質量監控，通過持續改進和不斷完善，可以有效改善電力信息化管理中存在的問題。在引入服務管理、能力管理和績效與評價管理流程之后，一方面影響信息化管理能力和效率的技術人員的因素降低了，取而代之的是標準化流程和規范化作業，輔之以知識庫和經驗庫；另一方面通過有效地管理將專業技術人員從“救火隊”式的工作方式下解放出來，投入到專業知識的積累和專業技能的提升中，使信息化管理團隊的整體水平進一步提高。

    電力企業信息化管理流程再造仍是一個循序漸進的過程，新的組織結構、新的人員職責和新的管理流程，仍需要各電力企業進一步消化和適應。在人員投入方面，流程再造后雖然對組織機構進行了調整，但人員投入和團隊層次的調整還需要一段時間的完善。同時，對信息化管理及服務的成本、性能、可用性等關鍵指標度量仍需根據實際情況進一步調整完善。另外，尚需加強信息化管理培訓的力度，改變信息化管理部門和人員的觀念，通過交流、培訓、客戶反饋等方式，建立信息化管理部門和人員的服務意識。