作為A 股上市公司，清華紫光股份有限公司(以下簡稱清華紫光)2001 年因為會計準(zhǔn)則變化以及自身在對外投資上的一些失誤導(dǎo)致整體虧損。2002 年初，新的領(lǐng)導(dǎo)班子決心通過苦練內(nèi)功、夯實基礎(chǔ)，推動企業(yè)管理變革來實現(xiàn)軟著陸。2003 年“管理年”伊始，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整全面完成，ERP 項目的立項正式確定。如今，由SAP 系統(tǒng)、畢博咨詢和安永實施顧問公司，三家國際著名企業(yè)與清華紫光共同譜寫的清華紫光ERP 項目已經(jīng)成為企業(yè)信息化建設(shè)的經(jīng)典案例。清華紫光ERP 系統(tǒng)在2003 年十一期間正式上線，整個實施周期僅四個月。在ERP 的實施案例中，紫光的系統(tǒng)規(guī)模不是最大的，技術(shù)難度也不是最高的，但它最大的亮點在于，在紫光廣泛的實施范圍和較高的應(yīng)用難度下，它所用的時間是創(chuàng)記錄的，比平均的時間縮短了近1/3。而且質(zhì)量并沒有因為時間短而成為犧牲品，上線后的切換無論是系統(tǒng)本身還是員工的操作只用了1 天就完全進(jìn)入到平穩(wěn)期，上線第一天的業(yè)務(wù)量即可達(dá)到正常水平，首次月結(jié)都顯得出乎意料的平穩(wěn)與順暢。

　　“事實證明，選擇SAP 是非常正確的，SAP 提供了非常成熟的中間軟件產(chǎn)品，其功能強(qiáng)大，調(diào)整靈活，內(nèi)嵌的最佳實踐模型非常符合紫光管理咨詢后的成果與需求，能夠滿足企業(yè)不斷成長的需要。同樣，凱捷安永高水平的顧問和項目的承諾與投入，也證明了紫光的選擇是正確的。三方真正實現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。”——清華紫光股份有限公司ERP 項目經(jīng)理王湘云。

　　從“可以管”到“管得好”的轉(zhuǎn)變

　　追根溯源，清華紫光有著15 年的發(fā)展史。2002 年全年銷售額近19 億元，名列電子百強(qiáng)第59 位。業(yè)務(wù)以IT 和通信業(yè)務(wù)為主，包含了自有品牌產(chǎn)品的制造、銷售和服務(wù)、國際品牌產(chǎn)品的增值分銷以及系統(tǒng)集成與技術(shù)服務(wù)等三大類業(yè)務(wù)。2001 年紫光因為會計準(zhǔn)則變化以及自身在對外投資上的一些失誤導(dǎo)致整體虧損。2002 年初，新的領(lǐng)導(dǎo)班子決心通過苦練內(nèi)功、夯實基礎(chǔ)，推動企業(yè)管理變革來實現(xiàn)軟著陸。2002 年下半年，紫光聘請國際著名的畢博管理咨詢公司實施了管理咨詢，從公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績效薪酬、IT 戰(zhàn)略提供了全方位的診斷分析和建議。隨后，公司進(jìn)行了一系列的管理變革，2002 年9 月，啟動外地銷售體系的重組，由原來的利潤中心改為成本中心，由區(qū)域管理為主改為縱橫結(jié)合的矩陣式管理架構(gòu)(簡稱“平臺”);12 月，在銷售平臺改制完成后，總部職能體系和各業(yè)務(wù)群組調(diào)整為“三縱四橫”架構(gòu)。上述舉措完成后，在管理體制和管理關(guān)系上已經(jīng)基本理順，改變了以往各自為政，分化內(nèi)耗的局面，初步實現(xiàn)了權(quán)責(zé)匹配，政令統(tǒng)一。但是，盡管管理咨詢與組織變革實現(xiàn)了從“不能管”到“可以管”的轉(zhuǎn)變，并不意味著就能“管得住”、“管得好”，尤其是外地銷售分支機(jī)構(gòu)如果沒有有力的信息系統(tǒng)做支撐，很難管到要害，很難做到有效的監(jiān)督、反饋，畢博咨詢留下的厚厚的流程、制度將逐漸被大家淡忘甚至是束之高閣。在這種情況下，上ERP 信息化項目就成為從技術(shù)上對公司戰(zhàn)略調(diào)整和管理變革提供的最大支撐和保障，是對管理咨詢和平臺改制的固化和強(qiáng)化。而管理咨詢和平臺改制則反過來為ERP 項目的實施提供了理論支持和流程與組織保障。管理咨詢?yōu)樽瞎馔瓿闪讼到y(tǒng)的BPR，使紫光對管理流程、業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀有了清晰的認(rèn)識，軟件招標(biāo)時533 個業(yè)務(wù)需求點已經(jīng)體現(xiàn)出了高水平的流程能力，這大大縮短了ERP 項目流程規(guī)劃和業(yè)務(wù)藍(lán)圖的時間;而平臺改制后分支機(jī)構(gòu)管理的權(quán)力完全由總公司來實現(xiàn)，改制過程中對歷史上10 多年的數(shù)據(jù)進(jìn)行了大量的清理工作，如果沒有平臺改制后的統(tǒng)一步調(diào)，ERP 要想快速、成功地在外地實施幾乎是沒有可能的。

　　ERP 項目作為管理變革的重要一環(huán)，與管理咨詢、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和平臺改制互相呼應(yīng)，互相借勢，使紫光管理變革找到著力點與落腳點。ERP 成功上線成為管理變革的畫龍點睛之筆。紫光在ERP 產(chǎn)品選型招標(biāo)方面按照科學(xué)的方法論，進(jìn)行了充分的評估和論證，對實施策略進(jìn)行了充分的學(xué)習(xí)和討論。同時，由于SARS 的緣故，這個項目可能是國內(nèi)第一個(也希望是最后一個)通過電話會議招標(biāo)的ERP 項目，并最終決定采用SAP 公司的mySAP.com 商務(wù)套件作為紫光的統(tǒng)一信息平臺。消滅信息孤島，實現(xiàn) “紫光人都講國語”的目標(biāo)清華紫光ERP 系統(tǒng)是在2003 年SARS 最嚴(yán)重的6 月1 日啟動的，4 個月時間，11 個城市同步切換，從一開始就注定了它的不平凡。在這樣的范圍和速度下，紫光項目幾乎完美地體現(xiàn)了ERP 項目實施方法論中的關(guān)鍵成功要素。

　　一把手工程：項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員由來自需求最為迫切的、相關(guān)業(yè)務(wù)和部門的一把手組成。公司總裁給項目領(lǐng)導(dǎo)小組充分授權(quán)，充分尊重領(lǐng)導(dǎo)小組的決策;同時，項目領(lǐng)導(dǎo)小組也承擔(dān)相應(yīng)管理責(zé)任，一旦上線失敗就要下課。

　　ERP 實施與管理變革充分結(jié)合：在ERP 實施之前首先進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的變革，銷售分支機(jī)構(gòu)變利潤中心為成本中心，實現(xiàn)了統(tǒng)一的管理模式。保障了ERP項目在短期內(nèi)順利上線;在ERP 實施之前已經(jīng)進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，大大縮短了項目實施周期，變革管理更為有效。在業(yè)務(wù)藍(lán)圖確定后、在系統(tǒng)上線之前，已經(jīng)創(chuàng)造性地通過原信息系統(tǒng)+手工的方式模擬實現(xiàn)了SAP 未來新系統(tǒng)的重要流程，從而加快了上線后適應(yīng)變革的過程，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。高度重視知識轉(zhuǎn)移和應(yīng)用：通過電話會議的形式在項目的每個階段都進(jìn)行了大力度、大范圍的培訓(xùn)。所有的培訓(xùn)都有統(tǒng)一教材、考試、頒發(fā)上崗證等，確保培訓(xùn)質(zhì)量。采用了新的技術(shù)手段，通過屏幕拷屏和錄象的方式完整、系統(tǒng)地準(zhǔn)備培訓(xùn)的錄音、錄象資料。通過“原汁原味”的、“統(tǒng)一”的培訓(xùn)資料，保證了異地用戶培訓(xùn)的效果。因此，外部顧問和內(nèi)部顧問沒有去外地進(jìn)行任何培訓(xùn)和支持就完成了全國外地10 個平臺的上線培訓(xùn)和支持。

　　憑借諸多成功的關(guān)鍵要素，在短短四個月的時間內(nèi)，紫光的系統(tǒng)實現(xiàn)了：共31 個公司代碼，93 個利潤中心，204 個成本中心，162 個新增報表，94 張單據(jù)，230 個銷售區(qū)域，15 個信貸控制范圍，工廠15 個，庫存地194 個(上述概念均為SAP 概念)。而且，最為重要和困難的是，整個系統(tǒng)的實施覆蓋全國11 個銷售分支機(jī)構(gòu)，是全國范圍內(nèi)的一次性、整體上線。在業(yè)務(wù)方面，紫光各事業(yè)部與10 個外地銷售公司實現(xiàn)了一次性同時上線，這在ERP 實施的歷史上也是極少的，因為用戶培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移方面要花費(fèi)大量的精力和時間，在4 個月內(nèi)完成更是創(chuàng)記錄的。在技術(shù)上，系統(tǒng)實現(xiàn)了外地銷售公司每發(fā)生一筆銷售業(yè)務(wù)后就會與總部的事業(yè)部實現(xiàn)自動結(jié)算。因此，股份公司與外地銷售公司所有的業(yè)務(wù)發(fā)生都能做到了同步、自動化，保證數(shù)據(jù)的實效和準(zhǔn)確，真正實現(xiàn)了“實時”。在系統(tǒng)內(nèi)，實現(xiàn)非常復(fù)雜的銷售價格管理和精細(xì)化的信用管理，在庫存管理上，同一種物料可以區(qū)分成多個批次的不同成本，并嚴(yán)格管理退回庫存。在用戶權(quán)限管理上，也實現(xiàn)了精細(xì)化的權(quán)限控制。徹底實現(xiàn)了財務(wù)、商務(wù)、銷售之間、總部與分支結(jié)構(gòu)之間、管理層與運(yùn)作層信息的“實時共享”與“高度集成”，徹底消滅了信息孤島，實現(xiàn)了“紫光人都講國語的目標(biāo)”。紫光ERP 項目的成功不僅僅是一個信息化系統(tǒng)的成功。作為紫光企業(yè)戰(zhàn)略和管理變革當(dāng)中的一個重要的、不可或缺的環(huán)節(jié)，ERP 項目的成功同時體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的成功。

　　紫光不平凡的信息化建設(shè)歷程，14 個月，管理咨詢、平臺改制、SAP 上線，環(huán)環(huán)相扣，步步為營，使我們看到了中國本土企業(yè)對信息化的深刻理解和真正應(yīng)用，也看到了管理變革的章法與氣魄，而這里ERP 扮演了最重要的角色!

　　SAP 助中國本土企業(yè)實現(xiàn)管理變革

　　在SAP R/3 系統(tǒng)不斷取得成功之后，1999 年SAP 公司推出的mySAP.com 協(xié)同化電子商務(wù)解決方案以其精湛的技術(shù)和專長，讓企業(yè)意識到SAP 不僅僅是ERP 行業(yè)中的領(lǐng)袖，同時也在SCM(供應(yīng)鏈管理)市場獨占鰲頭，在CRM(客戶關(guān)系管理)領(lǐng)域成為領(lǐng)先廠商。SAP 將幫助客戶成功地立足于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，進(jìn)一步提升公司的商業(yè)地位。mySAP.com 協(xié)同化電子商務(wù)解決方案基于強(qiáng)大的mySAP.com 技術(shù)架構(gòu)，主要包括SAP R/3 系統(tǒng)(企業(yè)資源計劃)、mySAP SCM(供應(yīng)鏈管理)、mySAP BI (商業(yè)智能)、mySAP PLM(產(chǎn)品生命周期管理)、mySAP CRM(客戶關(guān)系管理)、mySAP SRM(供應(yīng)商關(guān)系管理)、Portals(企業(yè)門戶) 和Exchanges(交易)等，是一個能使客戶、合作伙伴、供應(yīng)商和員工隨時隨地順利進(jìn)行業(yè)務(wù)交易的電子商務(wù)平臺。

　　使用的mySAP.com 方案：

　　FI 財務(wù)會計

　　CO 管理會計

　　MM 物料管理

　　SD 銷售與分銷

　　技術(shù)環(huán)境：(待確認(rèn))

　　平臺：HP X86 服務(wù)器

　　操作系統(tǒng)：Windows 2000 Advanced Server

文章作者：搜訊網(wǎng)