短短的8年過去了，這家曾經(jīng)不溫不火的民營企業(yè)，已經(jīng)成為溫州市銀行界繼四大國有銀行之后排名第五的銀行，被當(dāng)?shù)孛癖娪H昵地稱為“我們溫州的銀行”。對于民營銀行來說，這是一個相當(dāng)不錯的成績，這其中也有IT的一份功勞。

　　1999年大學(xué)畢業(yè)后，朱小鋒在位于溫州市馬鞍池路的浙江省溫州銀行信貸部門上班。這條街道與筆直、寬闊，兩邊銀行高樓林立、頗有氣勢，被譽(yù)為溫州金融街的溫州市車站大道相比，要遜色很多。而且，同位于這條大街上的工商銀行或交通銀行的同仁相比，他的工作也遠(yuǎn)沒有那么風(fēng)光。

　　他的工作壓力挺大，有時候，溫州市人民銀行需要他們報送一些統(tǒng)計數(shù)字，卻無法在電腦里生成，只得進(jìn)行手工統(tǒng)計，導(dǎo)致他的工作量非常大。雖然地處全國中小企業(yè)最活躍的地區(qū)，銀行的信貸業(yè)務(wù)很長一段時間來卻并沒有想像的那樣火爆。朱小鋒的工資，在金融同行里面也是比較低的。

　　當(dāng)時，溫州市政府對這家銀行持有不少于10%的股份。不過，溫州銀行方面認(rèn)為，他們并沒有得到來自政府的太多的眷顧。探究當(dāng)時成立這么一家本地銀行的初衷，溫州市國資委組織人事處副處長白光輝的解釋是，原來溫州本地的信用社等機(jī)構(gòu)經(jīng)營上有些不規(guī)范的東西，國家希望加強(qiáng)這些規(guī)范管理。他同時表示，“溫州銀行是在溫州經(jīng)濟(jì)環(huán)境里出來的，你可以把它看做是一家民營企業(yè)。” 

　　短短的8年過去了，這家曾經(jīng)不溫不火的民營企業(yè)，已經(jīng)成為溫州市銀行界繼四大國有銀行之后排名第五的銀行，被當(dāng)?shù)孛癖娪H昵地稱為“我們溫州的銀行”。對于民營銀行來說，這是一個相當(dāng)不錯的成績，這其中也有IT的一份功勞。

　　起步

　　1998年12月7日，在整合溫州市區(qū)29家城市信用社、6家金融服務(wù)社和8家營業(yè)處后，溫州銀行正式成立。但是，它并不能馬上把它們的IT系統(tǒng)很好地整合在一起。這些金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部并存有大約6種單機(jī)版系統(tǒng)，對公和儲蓄又分別在不同的體系內(nèi)。

　　系統(tǒng)不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)的發(fā)展舉步維艱。那時，朱小鋒的領(lǐng)導(dǎo)、溫州銀行副行長黃陳元憂心忡忡。他分管這家銀行的信貸、財務(wù)、國際業(yè)務(wù)和科技等部門。此時，他寄希望于建設(shè)一個統(tǒng)一的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，不過，科技部門無人有此類經(jīng)驗。“壓力很大。”他坦言。

　　而距離他們不遠(yuǎn)處的建設(shè)銀行卻傳出了好消息，他們的IT部門輕松地把2000年問題解決了。當(dāng)時還是該部門骨干的吳文忠因此被借用到溫州商業(yè)銀行，并在1999年主持該行的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)。

　　這次項目成功，解決了計算機(jī)2000年問題，并實(shí)現(xiàn)了全行數(shù)據(jù)集中、儲蓄業(yè)務(wù)通存通兌，并節(jié)省投資近700萬元。吳文忠的表現(xiàn)，讓他在2000年項目實(shí)施完回到建設(shè)銀行后，繼續(xù)受到了溫州銀行的邀請。此時，建設(shè)銀行是溫州地區(qū)業(yè)務(wù)最好的銀行，而溫州商業(yè)銀行前景不明。但是，考慮到建設(shè)銀行數(shù)據(jù)大集中后，各分行IT人員發(fā)展空間相對有限，以及溫州銀行地處一級法人的優(yōu)勢，2001年，吳文忠重回溫州銀行。

　　不過接下來，溫州銀行仍然面臨諸多挑戰(zhàn)。第一套IT系統(tǒng)上線后，雖然在一定程度上改變了溫州銀行的困境，與建行、工行等國有銀行相比，客戶還是很相信這些大銀行。直至2001年，它的業(yè)務(wù)一直在低谷徘徊。

　　不過，把所有的問題歸咎于IT系統(tǒng)也并不公平。事實(shí)上，連同眾多地方金融機(jī)構(gòu)整合過來的員工多達(dá)1900人，人浮于事。幾年后，1900人最后留下來的只有700多人。“前3年基本上都在處理內(nèi)部的事情，1900號人減這么多，人是比較難處理的，有很多矛盾。”吳文忠表示。

　　溫州大學(xué)商學(xué)院教授胡振華的認(rèn)為，溫州模式和珠三角模式、蘇南模式不一樣，溫州企業(yè)大多來源民間資本，和以上大多從事加工貿(mào)易的企業(yè)不一樣，溫州企業(yè)一般從事一般貿(mào)易，他們對融資的需求非常旺盛。此前，國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)對這部分市場比較漠視，導(dǎo)致溫州民間資本市場非常活躍。

　　在這一時期，國內(nèi)大小銀行紛紛入駐溫州，至今這些銀行在溫州效益非常好。“因為他們瞄準(zhǔn)的客戶都是一些大客戶，他們可以做一些有針對性的特色服務(wù)。”照胡振華的分析，前3年，溫州銀行近乎把家門前一塊大蛋糕拱手讓人。不過，令人欣慰的是，溫州的中小企業(yè)大約十幾萬。這塊蛋糕如此龐大，以至于沒有一家或者其中幾家銀行能完全獨(dú)霸這塊蛋糕。

　　進(jìn)展

　　2001年，這一局面開始有所改變。這一年，吳國聯(lián)調(diào)任溫州市人民銀行，來自溫州市工商銀行的副行長邢增福接替了吳的位置。他開始接手內(nèi)部整頓，同時主抓業(yè)務(wù)，突出營銷策略，發(fā)展零售業(yè)務(wù)，包括小企業(yè)貸款。一系列舉措讓溫州銀行的業(yè)務(wù)大為改觀。

　　雖然，不可否認(rèn)，吳主任的努力不可抹殺。不過，新任行長的迅速靈活的決策開始讓溫州銀行在2001年逐步擺脫徘徊不前的局面，作為該行業(yè)務(wù)風(fēng)向標(biāo)的信貸部門的業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)上升趨勢。

　　2003年，溫州銀行甚至開始在市里爭取一些政府的項目。這一年，他們從一家國有銀行手里爭取到政府會計核算中心的項目。同年，政府行政審批中心項目剛推出，他們又爭取到這一項目。不過，溫州銀行方面透露，他們在奪回某些項目上還是付出了很大的代價，在會計核算中心項目上，溫州銀行開出了相當(dāng)優(yōu)惠的一些條件。雖然來自管理層的決策以及業(yè)務(wù)部門的努力很重要，不過，最初綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建成是奪標(biāo)的基本原因。此前，他們只能眼睜睜地看著這些業(yè)務(wù)花落別家。

　　接下來，溫州銀行的業(yè)務(wù)進(jìn)入持續(xù)上升的階段。

　　不過，隨著業(yè)務(wù)的增長，他們的IT系統(tǒng)也面臨著升級。此前，銀行建設(shè)綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要是從賬務(wù)的角度來考慮的，溫州銀行也不例外。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，這樣的設(shè)置導(dǎo)致增加新功能比較困難，吳文忠很大一部分工作是做一些輔助的系統(tǒng)，整個系統(tǒng)的運(yùn)作還存在一些問題。有時候，數(shù)據(jù)共享會遇到一些障礙，業(yè)務(wù)部門的抱怨也會隨之增加，因為系統(tǒng)的局限，他們有時候做業(yè)務(wù)非常麻煩。

　　這種局面一直持續(xù)到2003年，升級系統(tǒng)開始提上議事日程。

　　這一次，黃陳元派人到全國各地考察，同時國內(nèi)外銀行系統(tǒng)的經(jīng)驗開始在內(nèi)部進(jìn)行梳理和評析。“第二代系統(tǒng)一定要考慮周全。”這一次，他態(tài)度謹(jǐn)慎。事實(shí)上，人們把綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級換代視為銀行的“心臟移植”手術(shù)，稍有不慎，失敗的幾率非常大 。

　　當(dāng)所有的前期的需求準(zhǔn)備出來后，他們邀請南京銀行和寧波銀行來做評審。“范圍太大了，一定要控制。”這是他們最后給出的忠告。和這兩家同行相比，溫州銀行的業(yè)務(wù)功能多出30%。按照溫州銀行的計劃，他們需要在業(yè)務(wù)上有一些重大的進(jìn)展，而這些進(jìn)展需要一個強(qiáng)大的IT系統(tǒng)的支撐。

　　當(dāng)時擺在溫州銀行面前有兩條路，一種是走產(chǎn)品模式，即選擇一家IT廠商設(shè)計的產(chǎn)品，銀行來適應(yīng)這個產(chǎn)品；這種方式投資少、建設(shè)周期比較短，但是缺點(diǎn)顯而易見，隨后的磨合將會非常痛苦；第二種方式則是選擇一家IT廠商，按需開發(fā)。事實(shí)是，由于溫州銀行的業(yè)務(wù)需求如此繁多，而國內(nèi)成熟的IT廠商幾乎非常罕見。他們最后不得不選擇第二種方式。

　　他們最后選中上海的一家IT廠商，這家廠商因為成功修復(fù)浙江建設(shè)銀行的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)而在浙江省金融界聲名鵲起。此前，他們?yōu)橹T多銀行的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)了此類系統(tǒng)。

　　“他們提出了相當(dāng)個性化的需求。”時隔3年，該公司的技術(shù)總監(jiān)仍然對溫州銀行有幾分怨言。此前，他也遭遇來自銀行客戶的各種個性化的需求。不過，與溫州銀行的需求相比，他們簡直是小巫見大巫：國有銀行個性化需求集中在對供客戶和銀行卡，而溫州銀行的個性化需求遍布它所有的業(yè)務(wù)產(chǎn)品。

　　事實(shí)上是，國內(nèi)中小企業(yè)市場最密集的是浙江，而浙江企業(yè)里最靈活的是溫州，以至于他們的系統(tǒng)不得不“相當(dāng)個性化”。來自信貸部門的需求是一個最典型的例子：長期以來，溫州中小企業(yè)信貸產(chǎn)品的買賣和回購非常活躍。即一筆資金雖然已經(jīng)貸出去了，不過最后它還要回到銀行賬面上來，系統(tǒng)將需要一直跟蹤這筆貸款的情況。

　　這樣的業(yè)務(wù)特點(diǎn)對IT系統(tǒng)的要求非常高，如果還需要手工操作，這是一件很恐怖的事情。對于信貸部門來說，他們的工作量將是無法想像的，最后這個需求被如愿設(shè)置到系統(tǒng)中。

　　出于對不斷開發(fā)輔助系統(tǒng)的擔(dān)憂，這一次的技術(shù)架構(gòu)引入了SOA的理念。此后如果再需要添加任何新功能，將會非常方便，這次的系統(tǒng)設(shè)置是完全按照以客戶為中心的理念來設(shè)置的。這樣的決策無疑是明智的，直到2004年底，國內(nèi)各大銀行才開始紛紛考慮按照這樣的理念來更新?lián)Q代他們的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

　　“溫州銀行是國內(nèi)走得比較早的銀行，比較有步驟，工作方面比較有規(guī)劃，這本身是比較不容易的事情。”當(dāng)時來溫州銀行“取經(jīng)”的福州市商業(yè)銀行科技部總經(jīng)理王忠做此評價。當(dāng)時該行也在籌備新一代系統(tǒng)的更新?lián)Q代，相較溫州銀行，他們晚一些，此后，在系統(tǒng)實(shí)施過程中，他們注意了這一點(diǎn)。其實(shí)謹(jǐn)慎是必要的，因為在這個系統(tǒng)的更新?lián)Q代上陷入困境的銀行并非沒有，在上海以及山東就出現(xiàn)過此類案例。

　　2005年，這套系統(tǒng)在溫州銀行順利上線；接下來一年，處理來自業(yè)務(wù)部門的需求反饋；2006年，這項工作基本上完成。

　　突圍

　　“如果不上新一代，現(xiàn)在看完全不行了，拉不動我們的業(yè)務(wù)。”朱小鋒說。2006年，他升任信貸部門的副處長，2005年上線的系統(tǒng)讓這個部門的業(yè)務(wù)獲得了更好的支持。最簡單的例子是：過去，各分行需要把他們的數(shù)據(jù)材料親自呈送到這個部門，而朱小鋒把所有的材料閱讀審批，并樓上樓下找行領(lǐng)導(dǎo)簽字審批，一天批下來不過幾筆；現(xiàn)在通過系統(tǒng)即可把數(shù)據(jù)傳輸過來，一切審批流程都在新系統(tǒng)里完成。進(jìn)入2007年，他完全擺脫了手工操作，這一點(diǎn)讓他的工作輕松了很多。

　　而來自業(yè)務(wù)的另外一項支持至今讓朱小鋒對科技部門念念不忘：2006年，溫州銀行被選定作為國家“小企業(yè)六項機(jī)制”建設(shè)試點(diǎn)單位后，信貸部門是主要的負(fù)責(zé)部門。這項工作涉及到包括資產(chǎn)分類在內(nèi)的各類繁雜的數(shù)據(jù)分析，如果沒有新一代的支撐，他們將很難開始這項工作。目前，這項業(yè)務(wù)的成功引來了無數(shù)來此學(xué)習(xí)的銀行。而業(yè)務(wù)的提升也讓朱小鋒的薪資水漲船高，現(xiàn)在已位居金融街的中上水平。

　　對于溫州銀行來講，雖然在經(jīng)營本地中小企業(yè)市場上的業(yè)績不錯，來自中間業(yè)務(wù)的變化更讓他們引以為傲。基于中間業(yè)務(wù)關(guān)系到市民業(yè)務(wù)的經(jīng)營，這部分業(yè)務(wù)一直是大多數(shù)銀行的利潤來源。作為一家立足本地市場的銀行來說，這塊業(yè)務(wù)對他們來說意義非同一般。此前他們在這塊業(yè)務(wù)的博弈中經(jīng)常敗下陣來，薄弱的IT系統(tǒng)是最重要的原因。

　　2006年底的時候，溫州有一家大客戶不滿意某家國有銀行代收業(yè)務(wù)費(fèi)的服務(wù)質(zhì)量，給這家銀行下了最后通牒，“如果不繼續(xù)提供支持，我們就選擇溫州銀行了。”最后，溫州銀行沒有太費(fèi)勁就奪得了這項業(yè)務(wù)。事實(shí)上，這樣的事情不止一樁。同年，溫州市社保局開始不滿意原來交付給交通銀行、農(nóng)業(yè)銀行的代繳社保費(fèi)服務(wù)，原因是這兩家銀行的IT系統(tǒng)的響應(yīng)非常遲緩。后來在規(guī)劃2007年的社保費(fèi)交納代理上，社保局直接轉(zhuǎn)投溫州銀行。現(xiàn)在，溫州銀行是本地承接中間業(yè)務(wù)最多的銀行。

　　如果把溫州銀行的成功歸因于一套他們的IT系統(tǒng)，其實(shí)并不能讓人很服氣。最重要的原因在于，2006年后，各大銀行的數(shù)據(jù)中心已經(jīng)集中到總行。雖然這些銀行巨頭因此受益于集中后更全面的IT規(guī)劃、更低的IT成本管理，不過，他們的分行也開始承擔(dān)另外一個負(fù)面結(jié)果：各分行的IT決策權(quán)被削弱，在開展特色、靈活的中間業(yè)務(wù)上，IT系統(tǒng)的響應(yīng)非常遲滯。

　　至今讓吳文忠津津樂道的一件事情可說明這一點(diǎn)，一家500強(qiáng)跨國公司來溫州開超市。他們給銀行方面提出了一些很特殊的IT需求，譬如他們提出的個性化賬單，由于他們的系統(tǒng)格式不一樣，大多數(shù)銀行很難滿足他們的需求，而憑借靈活的IT系統(tǒng)，溫州銀行輕松地拿下了這一項目。

　　照目前的情況看，溫州銀行的IT系統(tǒng)較好地支撐了他們的業(yè)務(wù)。2007年，溫州銀行的業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起。溫州銀行提供的一組數(shù)據(jù)也充分說明了這一點(diǎn)： 截止2007年第三季度末，在核心監(jiān)管指標(biāo)方面，溫州銀行資本充足率為10.09%、不良貸款率為0.65%，各項監(jiān)管指標(biāo)均達(dá)到了監(jiān)管要求，并處于全國城商行前列。

　　另據(jù)中國人民銀行10月份公布的“中國最大50家商業(yè)銀行排行榜”顯示，該行2006年末所有者權(quán)益在全國143家商業(yè)銀行中排名第42位，總資產(chǎn)排名第44位。不過，這樣的排名并不能讓人高枕無擾，來自同一條街上的壓力依然存在。

　　“雖然大銀行的服務(wù)差強(qiáng)人意，但是全國性企業(yè)還是選擇他們，原因是他們在全國的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，這一點(diǎn)我們沒法比。”朱小鋒很無奈，這樣的擔(dān)憂對于每一位溫州銀行的員工來說，已經(jīng)存在很久。事實(shí)上，當(dāng)?shù)睾芏嗥髽I(yè)在業(yè)務(wù)做大走向全國市場后，它們更傾向于選擇四大國有銀行。和國內(nèi)商業(yè)銀行相比，他們面臨的挑戰(zhàn)巨大。

　　2007年，這家銀行已經(jīng)開始一系列的動作：2007年9月6日，這家銀行從“溫州商業(yè)銀行”更名為“溫州銀行”；同年8月1日，它得到中國銀監(jiān)會設(shè)立首家異地分行衢州分行的批復(fù)。而且開始準(zhǔn)備上市，此前城商行系里僅有南京銀行、寧波銀行、北京銀行3家銀行上市。這一系列的動作表明，溫州銀行開始將它的戰(zhàn)略定位從地方性銀行變更為全國性股份制商業(yè)銀行。

　　不過，中央財經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院教授郭田勇的觀點(diǎn)是，作為一家城商行，其大本營是在一個中心城市里，其優(yōu)勢在本地的中小企業(yè)和城市市民市場，往下走比較好。他提出告誡，“銀行現(xiàn)在靠的主要是利息收入，城商行也是這樣。利息收入占他們收入的絕大部分。未來銀行業(yè)務(wù)可能會發(fā)生改變，如果銀行不追求轉(zhuǎn)型、不追求新的盈利點(diǎn)，如果金融環(huán)境發(fā)生變化，它受到的影響將比較大。”和大多數(shù)關(guān)注城商行的專家一樣，他對城商行前景堪憂。

　　朱小鋒也表達(dá)了他的憂慮，“我們做業(yè)務(wù)分析功能還是比較弱的，還沒那么強(qiáng)大。分析功能要很強(qiáng)大，系統(tǒng)要做得非常厲害，但現(xiàn)在還達(dá)不到這個程度。”根據(jù)吳文忠給記者現(xiàn)場出示的系統(tǒng)架構(gòu)顯示表明，在新一代系統(tǒng)的設(shè)置中，數(shù)據(jù)的挖掘使用功能已經(jīng)被事先設(shè)置好了。不過，羅馬城并非一夜建成，國內(nèi)的其他銀行同樣受困于這個問題。

　　“從發(fā)展的角度來考慮，要進(jìn)一步引入商業(yè)智能。對國際上比較先進(jìn)的像數(shù)據(jù)倉庫這方面，我們在密切關(guān)注中，在合適的時機(jī)會引入，在我們財力方面已經(jīng)沒有太大的問題了。”在提及未來的溫州銀行的挑戰(zhàn)時，黃陳元稱，其語氣中滿懷希望。對此，按照溫州銀行的規(guī)劃，這次新一代綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的使用壽命是5年；接下來系統(tǒng)還將升級。

　　信息時代，未來銀行的競爭不再是“大的打敗小的”；而是“快的戰(zhàn)勝慢的”—2004年12月31日，黃陳元和吳文忠在兩人合著的一篇文章《快的戰(zhàn)勝慢的》中，頗有預(yù)見性地說出了這么一句話。當(dāng)時他們還在忙碌著籌備第二代綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

　　但是，和1998年相比，他們的對手不僅僅來自溫州金融街上的銀行同仁們。接下來，他們能否還能將“快”精神進(jìn)行到底，值得我們拭目以待。

文章作者：李然