必須借助外力

　　對當時的恒安，許連捷定位為“半癱”，一個中了風的公司，自己是站不起來的，需要外力的支撐，要別人攙著走路，自己鍛煉，才能恢復健康。為了借助外力，許連捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。當時國內咨詢公司有些像點子公司，不如現在專業，就是提一個建議，出一個策略，收一點點錢，或者就是搞搞培訓。許連捷有些失望，最終選擇了湯姆斯公司，2001年排名第一麥肯錫兵敗實達，讓人們心生疑懼。付出天價咨詢費的實達電腦垮了，恒安是否又是一個“引狼入室”者？但湯姆斯的“TCT行動”（Total Cycle Time，即全周期時間管理模式）讓許連捷覺得非常務實。

　　許連捷說：“時間管理就是縮短從頭到尾整個流程的時間，通過流程的梳理來縮短時間，我說這個怎么會害？？只要我們愿意去接受，時間的縮短哪有不見效的？”但湯姆斯開出的價格是驚人的——965萬美金，如果算上內部配套的費用，三年大約要花1.5億元人民幣。許連捷說：“大家有些舍不得，我說我們是小公司，雇不起。”

　　湯姆斯那邊建議從恒安30個的高層中抽調20人，找一個僻靜的地方培訓四天，如果覺得有用再談價格，如果認為沒用，收10萬美金就可以了。四天培訓下來，許連捷主動提出：“價格我們不談了，我給你們1000萬美金。先給你們一半，這是基本費用，剩下一半要看你們能不能兌現承諾，人均貢獻1比4，就是通過變革，三年后1個人能產出4個人的效益。”湯姆斯同意了。

　　湯姆斯的信心很足，工作做得也很細致，但18月后，卻知難而退了。由于效益提升太慢，湯姆斯覺得無法實現承諾，拿走了560萬美金，主動中止了合同。這次變革，開始是立竿見影的，一年半便超過了預期，但之后的爬坡則異常艱難。許連捷認為是恒安的問題，一方面“我們這種人的觀念接受和運用實際上沒有那么到位”，一方面，經常很多人吃回頭草，用原來老習慣去干。

　　恒安的變革并沒有因為湯姆斯的離去而停止腳步，成效反映在業績上。許連捷說：“2003年有百分之二十幾的增長，到2004年增長就達到百分之四、五十了，后來越來越快，TCT這套流程后來越來越到位。”

　　也許連捷是通過人事的調整做到了這一點，他發現吃回頭草的往往都是企業的老人，養成了習慣，再改變就很難了，只有讓新人進來，變革才能執行下去。許連捷戲言：“老人都換光了，就剩我一個了，我也很快被換掉了。”之所以能花大錢請湯姆斯，之所以變革能夠堅決執行下去，與董事會的支持有很大關系，股東們親眼看到公司快癱瘓了，心很齊了，做決策也容易一些。

　　當時一個很大的架構調整就是產銷分離，原來恒安是產銷一體化的分公司制，逐漸形成了各路諸侯，通過調整，條塊結合，把銷售全部統一由一個部門來管理，而生產統一集團化來管理。

　　渠道是最大的優勢

　　渠道被許連捷視為恒安最大的優勢，光銷售客戶經理就有8000多個，他們是最基層的導購，跟消費者直接接觸。他們既是恒安的驕傲，同時，因為分布在全國各個角落，也是最難管理的，許連捷說：“沒有有效的管控是最危險的，很容易失控，既靠它賺錢，它也是最花錢的。”當然這種優勢，許連捷認為不是拿錢能買到的，否則跨國公司早就大獲成功了。根據上市公司排名，恒安的利潤率高于跨國公司，在世界同行中排名第一。

　　如果在超市里留心一下，恒安的產品往往比競爭對手略貴，許連捷說：“高速增長，不要靠價格來競爭，不能犧牲利潤來擴大市場的占有率。”

　　那恒安靠什么來取得競爭優勢？除了銷售能力之外，恐怕就是品質和品牌。恒安的生活用紙業務，在中國大陸排名第一。謝剛毅說：“貴得有道理，首先和同行相比，恒安的木漿是全進口的，造紙用的其他原料也是如此。生產出的紙重量和手感是不一樣的。”

　　謝剛毅預計純木漿的生活用紙，市場成熟度大約40%，農村還是主要用甘蔗漿、草漿制造的紙。盡管關注農村市場，但由于定位相對高端，恒安不會用甘蔗漿、草漿造紙來進入農村，謝剛毅認為這樣做盡管降低了成本，但會損害品牌。恒安等待未來農村市場5到10年的自然擴容。

　　不同的消費群體有不同的消費心理和消費行為，恒安品牌目標群體更多地定位為80后和90后，因為他們更關注品牌、時尚和質量，對價格不太敏感。許連捷則說：“沒有產品力就沒有品牌力，廣告做得再多，產品不行，消費者買了一次，第二次不會找你，不但第二次不會找你，如果你再做廣告，他看到了會罵娘，周邊的人都會聽見。”

　　首席運營官程勇也認為渠道是恒安的核心競爭力。很多做快銷品的企業是通過做線上的廣告，像電視廣告這樣，提供海量的視聽沖擊來促銷的。程勇說：“恒安不同，恒安更多是地面的，是能夠和消費者面對面的，靠在全國各地的200多個辦事處來做事。”

　　阿尼爾K.古普塔（Anil K. Gupta）：“中國公司應該鎖定中間市場，不要把這個空白留給跨國公司。中國公司是可以通過打造品牌能力和技術能力攻占高端市場的，但前提在中間市場構筑壁壘，讓跨國公司無法進入。”恒安生活用紙業務是一個很好的例子，而在國內衛生巾市場，保潔的護舒寶市場占有率排名第一，但恒安衛生巾有三個品牌，七度空間是最高端的，安爾樂是中高端的，整體市場占有率則在護舒寶之上。

　　收購親親不是多元化

　　多元化戰略鮮有成功的例子，大多數企業的成功都是專項產品的成功。通常人們主張多元化不外乎三個理由——擴大規模和增長、分散風險和協同作用，但這三點往往禁不起推敲。許連捷否認收購親親食品是一次多元化的冒險，“恒安是多品牌經營的，紙有紙的品牌，衛生巾有衛生巾的品牌，紙尿褲有紙尿褲的品牌，成人尿布有成人尿布的品牌，食品有食品的品牌，都是快速消費品，雜貨店里有紙賣，也有食品賣。”

　　既然都是快銷品，在許連捷眼里，就不存在一個跨行業的問題。他說：“我1998年從衛生巾行業跨入紙的行業，我連造紙的技術都不懂，什么是造紙？一個懂造紙的人都沒有，我訪遍了幾個大紙廠，最終找到了一個退休的老工程師，組建了技術團隊，十年之后做到了第一。靠什么？靠我的銷售網絡。”

　　如何整合親親食品？許連捷說：“我現在讓它獨立。”

　　許連捷并不想把親親拉到恒安的戰略體系中來，恒安的二次變革是請博斯公司做的，而親親的戰略則由另一個咨詢公司來做。親親的管控水平和恒安相比差一大截，人的思維觀念和恒安也有差距。恒安只往親親派了三個人，一個是老總，一個負責銷售、一個掌管財務。談到親親之前的問題，許連捷說：“像三國一樣，三個家族勢均力敵，各把一關，要整合，處處觸及利益……主政者一定要非常的公平公正，不然就會反彈，所以急不得。”

　　許連捷繼續說：“但起碼改一下就有一個增長點，改一個部分，就有幾個新的增長點。去年親親做到8個億，我今年做10個億，也算增長了。盡管只增長了兩億，但利潤率會比以前高，堵一個洞水就漲上來了，效益就不一樣了。要慢慢來，銷售網絡我現在都不敢要求他們跟我們整合。”

　　至于未來是否整合，許連捷覺得應該看形勢再定，有可能它獨立成一個系統。它的銷售有一部分可以整合，有一部分經銷商恒安不整合。許連捷說：“做分銷的時候一定要做專，不能順手牽羊，任何事情都要有人。”

　　恒安現在三大品類，做大了以后，甚至都可能讓基層的經銷商獨立，代理紙的代理紙，代理衛生巾代理衛生巾、紙尿褲歸紙尿褲，把它們一一分開。

　　程勇認為之所以恒安會收購親親，首先親親不是一個糟糕的公司，它的品牌有一定的美譽度，它最主要的問題在于決策層整天在吵架，這個原因制約了親親的發展。同時，親親是安海鎮的本土企業，距恒安百步之遙，恒安人對它非常了解，文化上又基本是相通的，不需要費太大勁去整合。

　　程勇說：“恒安發展比較穩健，每一個新業務與以前業務都多少相關。食品在快銷品中是一個很大的市場，所以恒安選擇一個熟悉的本土知名企業進入，是務實的。當然，現在還是先控股。恒安的財務比較強勢，所以財務先進入，再把我們原來的一個市場總監調過去當總裁，主要還是依靠他們原有力量在經營，我們也試圖導入一些恒安的優秀基因。”

　　多元化最誘人也是最兇險的一點，就是以一個強勢品牌，覆蓋不同的產品，切入不同的行業。紅塔地板的失敗就是一個例子。而收購往往面臨著一個很大風險就是管理模式、水平的不對等和文化沖突。恒安看上去很理智。