企業戰略是對企業長遠發展的全局性謀劃，是為了在企業的全局、結構、未來等重大問題上取得突破性進展所進行的綜合性思考結果。企業戰略是商品經濟發展到一定階段時的產物，是在企業的生存和發展經常面臨嚴峻挑戰的情況下產生的。

　　企業需要戰略管理是環境變化的要求，環境變化又促進了企業戰略管理的發展。市場的動態多變性要求企業必須調整管理戰略，隨著政治、經濟、社會、技術等因素不斷地增加和復雜化，企業經營環境風云變幻，表現出高度不確定性、概然性等特征，因而使企業的決策和計劃常常與實際發生背離。這種環境發展的趨勢將使企業管理的重點由單向管理轉向適應環境變化的戰略管理，這就要求企業必須增強戰略意識和完善戰略方針，以便用一種或多種戰略思維來引導企業的發展。石油機械制造企業也要樹立新的戰略觀念，把企業發展戰略問題作為一個多因素、多層次的復雜體系來考慮。

　　石油機械制造企業面臨的環境及現狀分析

　　1．面臨的環境

　　在消費新時代，用戶對石油機械提出了多樣化、個性化、情感化等立體化的要求，對產品的外觀、功能、服務等方面的要求越來越高。石油機械制造企業所面臨的市場變化除來自自身的用戶需求的變化之外，還有同行對手所構成的市場供給方面的變化，其表現形式就是企業競爭。從我國石油、石化兩大集團政策看，集團內部機械廠與其油田主業部分實行關聯交易，原則上集團油田內部機械廠能夠生產的產品油田主業必須在內部采購。近兩年來，油田內部機械廠依靠內部市場保護政策，許多產品呈現出越來越快的趨同化趨勢，加上油田內部機械廠熟悉油田市場，需求信息掌握迅速，所以，與油田機械廠商的聯合也變成一種重要的銷售渠道。

　　隨著石油機械產品要求向高檔次、高水平的轉變，以及參與國際石油市場競爭的需要，石油機械產品配套向國際化邁進。如大噸位修井機的動力配套多數選用卡特皮勒柴油機，鉆井動力配套選用康明斯、底特律等。從20世紀90年代中期開始，石油工業的國際化程度大大提高，我國與其他主要石油機械生產國，如美國、加拿大等國家之間的競爭性明顯增強。隨著經濟開放的不斷擴大，我國國內石油機械市場已成為國際石油機械市場的一個重要組成部分，美國、加拿大等石油機械生產國搶占中國市場的競爭異常激烈，具有較強競爭力的國外產品大舉進軍中國市場，給國內石油機械制造企業帶來了巨大的沖擊和競爭壓力。

　　2．現狀分析

　　伴隨著我國石油工業的發展，我國石油機械制造企業從無到有，從小到大，從單一品種到門類齊全，從高精尖石油裝備主要依靠進口到國產化，應該說我國石油機械取得了長足進展。以重大石油機械裝備為例，石油開采用的三抽設備（抽油機、抽油桿、抽油泵）、熱洗車、采油車、修井機、洗井車等，勘探用的物探鉆井機、測井絞車，鉆井工程使用的電動鉆機及配套裝備等國內都可以生產，國產石油機械種類結構已經形成系統化、專業化，改變了主要依靠進口的局面，而且部分產品已出口到中東、中亞等國家。如1998年僅中國石油技術開發公司就出口國內石油機械到18個國家，60種產品，共計1.2億美元。但是，隨著我國由計劃經濟向社會主義市場經濟的轉變，石油機械制造企業從總體上講經濟效益普遍不好，基本上處于困境，有的甚至走到破產的邊緣。

　　綜上所述，石油機械制造企業面對復雜的市場環境，在其發展過程中不可避免地會遇到各種各樣的問題，企業要想圓滿地解決這些問題，需要一個明確的新的戰略作指導。

　　集成化供應鏈戰略管理

　　伊文斯認為供應鏈管理（SCM）是通過前饋的信息流和反饋大物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶聯成一個整體的管理模式；或者說，SCM是通過對供應鏈中的物料流和信息流進行設計、規劃、控制與優化來滿足顧客需求的整個管理過程，同時保證供應鏈中的成員取得相應成效。菲利浦認為供應鏈管理是一種新的管理策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率。

　　集成化供應鏈戰略管理通過信息、制造和現代管理技術，將企業生產經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機地集成并優化運行，通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效的控制和協調，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態最優目標，以適應新的競爭環境下市場對生產和管理過程提出的高質量、高柔性和低成本的要求，從而提高企業的快速響應能力。

　　供應鏈戰略管理具有復雜性和動態性等特征。因為供應鏈節點企業組成的跨度問題，供應鏈戰略管理往往涉及到多個、多類型甚至多國企業之間的集成與管理問題。所以供應鏈戰略管理模式比一般的管理模式更為復雜。實施供應鏈戰略管理是企業管理的一種新趨勢，設計和運行一個有效的供應鏈對于每一個石油機械制造企業都是至關重要的。它有利于企業適應新的競爭環境，提高對用戶服務水平，達到成本和服務之間的有效平衡，提高企業競爭力，滲透入新的市場，通過降低庫存提高工作效率。

　　伴隨著知識經濟時代的到來，國際化、動態化市場競爭日益激烈，經濟、技術及用戶的需求不確定性增加，許多企業積極實踐，堅信實施供應鏈戰略管理可以增加新的競爭優勢，是進入21世紀后企業適應全球競爭的一種有效途徑。

　　“市場響應第一”戰略管理

　　20世紀90年代，日本、美國等國的企業因市場環境變化，以時間為基礎，推行基于彈性制造、快速反應、豐富品種、增加創新循環而構成的戰略管理，取得了競爭優勢，企業獲得了發展。在世界進入快速型經濟的今天，企業界普遍樹立“速者生存”的觀點，推行“市場響應第一”戰略管理。

　　1．定義

　　“市場響應第一”戰略管理指一個組織面對多變的市場情況反應敏捷，具有較高的響應程度和應變能力，并以用戶為中心調整其經營方針，制訂并實現組織未來的系統性的總體性謀劃方案。

　　2．特點

　　（1）經營理念上首先體現以用戶為中心，快速滿足用戶的要求，為用戶創造更高的使用價值。用戶的現實需要和潛在需求是企業開發產品、生產制造和銷售服務的根本，企業的行為應該定位于用戶滿意。用戶受益的觀念貫穿于企業開發、生產、經營和服務的全過程。

　　（2）戰略管理目標是對市場反應的快速有效。信息是重要的資源，時間就是金錢。企業應該隨時洞察市場變化，及時反應，快速做出決策，在力所能及的情況下滿足用戶需求，越快越好。

　　（3）戰略管理途徑是通過市場響應能力體系，通過內外資源集成，形成強大的市場快速反應能力和應變能力。提供的產品和服務具有強大的競爭力，產品和服務能夠滿足用戶當前和潛在的需要。

　　（4）對市場的響應除用戶的需求之外，還包括同行業的競爭者、配套協作商、國家有關政策及市場供應關系等。根據市場變化情況，做出快速決策。

　　（5）“市場響應第一”戰略管理要求企業組織高效，必要時組建戰略聯盟，建立準虛擬組織。(來源：萬方數據)