巍峨聳立于武昌蛇山的黃鶴樓，享有“天下絕景”的盛譽，與湖南岳陽樓、江西滕王閣并成為“江南三大名樓”。借助于這個具有濃郁地域特色和深厚文化色彩的名樓，將它移植于煙草品牌而造就了一個傳奇，它就是湖北中煙。由于近幾年超常規的發展，湖北中煙被喻為中國煙草工業行業中的一匹黑馬。

　　湖北中煙工業公司掛牌成立于2004年，但它也是中國歷史最悠久的煙草企業之一，其核心企業武漢卷煙廠的前身是創建于1916年的南洋兄弟煙草公司漢口分公司，至今已有90多年的歷史。

　　

　　湖北中煙工業公司成立后，獲得了跨越式發展機遇，通過運用兼并重組、聯營加工等多種資本運作方式，迅速成為全國煙草行業排名前六的重點企業。現有員工近萬人，下設武漢卷煙廠、三峽卷煙廠、紅安卷煙廠、廣水卷煙廠、襄樊卷煙廠和恩施卷煙廠。

　　湖北中煙主要生產“紅金龍”、“黃鶴樓”等品牌系列卷煙，與英美煙草公司合作生產“順百利”、“茂大”品牌雪茄煙，是行業內唯一一家能生產烤煙型、混合型卷煙和雪茄煙產品的企業。其中，“紅金龍”系列產品被評為全國煙草行業名優煙，是全國三大銷量過200萬箱的卷煙品牌之一；“黃鶴樓”被國家煙草專賣局評為卷煙優等品，是行業成長性最好的高檔卷煙品牌；“茂大”品牌雪茄被評為“中國雪茄第一品牌”。“紅金龍”和“黃鶴樓”兩個品牌，以其突出的成長性及擴張性為行業內外所矚目。

　　2008年，湖北中煙生產規模達到260多萬箱，同比增加15.19萬箱，增長6.14%，高于全國商業企業卷煙銷售總體增幅2.34個百分點。年度營業額212億元，年增長率在15％以上，產品銷售結構比實現同比連年大幅提升。其中，2008年“紅金龍”商業累計銷售200萬箱，行業排名第二位。

　　是什么原因造就了湖北中煙的傳奇，使它成為中國煙草工業的一匹黑馬？正如問道信息技術有限公司（其前身是湖北中煙信息中心）總經理張立冬所說：“湖北中煙在近幾年形成了跨越式的發展，其中最主要的原因之一是湖北中煙在信息化的道路上一直在‘問道’，并踐行湖北中煙人‘思想有多遠，我們就能走多遠’的企業精神和口號，創造性地提出并逐步完善，最終形成了‘知行合一’的信息化管理模式。通過完整而深入的信息化建設工作，對企業的持續高速發展起到了強有力的支撐作用”。

　　龐大的規模，對相應的管理手段、管理方法提出了更高的要求，對決策、經營等信息的整合、傳遞也需要形成相應的管理模式來支撐它的變革。

　　“知行合一”信息化管理模式的形成

　　在湖北中煙掛牌之初的中國煙草市場，面臨著群雄逐鹿、烽煙四起的競爭格局。當時的湖北卷煙工業市場可用“布局散、品牌亂、積累低、效益差”來概括：18家大小煙廠并立，數量之多堪稱全國之最；216萬箱的年生產計劃，分落各家，年產50萬箱以上的僅有武煙集團一家，而“品牌”多達200多個，大部分虧損嚴重。除武煙外，其他煙廠單箱利潤低，經濟效益差。這時的湖北中煙，雖然規模很大，設備充足，但在同行業中的綜合排名位居15名之外。有人形容，當時的湖北中煙面臨的格局猶如十幾匹馬拉著的一輛大車，因馬的行走方向各異而前進緩慢。

　　要想生存，整合是唯一的出路。從2003年開始，湖北中煙用了2年的時間先后成功重組了三峽卷煙廠、紅安卷煙廠、廣水卷煙廠、襄樊卷煙廠，并購買了省內已經關閉的大悟、咸寧兩家小煙廠的計劃指標，使得湖北中煙的生產規模達到230余萬箱。2005年，湖北中煙工業公司完成了對全省卷煙工業企業的資源整合和聯合重組，建設形成了技術研發、市場營銷、物資采購、生產制造“四個中心”，使其既是相對獨立的運作單元，又是相互關聯的統一體。至此，湖北中煙的業務單元涉及集團總部及下屬武漢、襄樊、紅安、三峽、廣水5個省內加工廠、3個省外聯營加工廠（哈爾濱、川渝、河南）、全國各地的煙葉基地、片煙加工廠等，近300個部門。這么龐大的規模，對相應的管理手段、管理方法提出了更高的要求，對決策、經營等信息的整合、傳遞也需要形成相應的管理模式來支撐它的變革。

　　而此時湖北中煙的MIS系統由于建設時間早，人員配備的不合理，存在著較多的問題，特別是在所屬各生產企業的系統規劃方面體現得尤為明顯。

　　首先，系統的整體規劃不全面不統一，存在信息孤島現象。各煙廠或各部門在建設自己的信息化系統時，都只考慮到自己的業務狀況，集團無統一的整體規劃。信息孤島不僅表現在各系統之間的孤立，還有一個表現就是信息編碼的不統一。甚至在煙廠內部，同一對象的編碼在不同的應用系統中是不同的。

　　其次，信息系統的規劃不具有前瞻性，結果造成系統的靈活性相對較弱，不能適應企業的迅速發展。集團經過大規模的兼并重組，集團的組織機構發生了本質性的變化，現有的軟件系統缺乏靈活的配制性能，無法適應現有的企業制度。進一步制約了集團的集約化發展和現有的管理改革。

　　湖北中煙當時剛剛完成六家煙廠的兼并重組，各煙廠之間還沒有進行業務上的整合，保持各自的獨立運作。各家煙廠的生產運營模式和管理方式上都存在著較大差異，如果在一開始沒有進行業務梳理就盲目的實施推廣信息系統，必然會對各家煙廠帶來巨大的業務變革沖擊，進而轉化為系統應用推廣的強大阻力，同時，多樣化的業務管理方式對信息系統本身也帶來了極大的挑戰，所需要的功能調整和二次開發工作量將不可想象。這些問題將會把ERP項目實施帶入巨大困境之中，甚至會是完全失敗！

　　因為預見到這個問題的嚴重性，湖北中煙信息部門在業務優化和流程梳理的時候，針對六家煙廠業務管理模式中存在差異的地方進行了重點調研和分析，并召集六家煙廠的相關人員展開多次的討論，以確定最合適的優化調整解決方案。

　　在六家煙廠的基礎數據管理上，實施項目組首先制定了全面的數據管理規范和標準，統一了六家煙廠的業務數據體系，包括地區、供應商、客戶、倉庫，尤其是物品等基礎數據，并制訂了基礎數據編碼方案。

　　對于六家煙廠中無法完全統一的業務，則在保留業務差異性的基礎上進行一定程度的調整簡化，并在ERP系統實施之前就制定詳細的系統配置和二次開發方案；

　　對于六家煙廠中能夠完全統一的業務，則通過湖北中煙集團層面對六家煙廠提出相應的業務調整要求，實現業務管理的統一，減低系統實施的復雜度。

　　歷時3個月時間，系統梳理出所有業務和職能部門的核心業務需求，成為后續ERP系統實施的指導性文檔。這個階段信息化建設的成果包括：

　　（1）通過系統實施前期的信息化規劃工作，湖北中煙實現了集團下屬六個工廠所有基礎數據的統一，包括統一的物料編碼體系等，實現了不同工廠信息系統間的信息共享，基本杜絕了生產、采購和營銷等業務處理工作中的數據誤差。

　　（2）通過信息系統的支持，改變了湖北中煙過去對市場銷售信息掌握滯后的狀況，增強對市場變化的應變能力和對市場的銷售情況進行主動控制和干預的能力。同時在滿足市場需求的基礎上，盡最大努力來引導市場需求，為企業的新產品開發、商品價格的制定及營銷策略的制定等提供決策依據。

　　（3）通過信息系統的支持，實現對庫存原輔材料的入庫、出庫、退庫、移動、盤點、補充訂貨等操作進行全面的控制和自動化管理，以達到優化庫存結構、降低庫存水平、減少資金占用，避免物料積壓或短缺現象。

　　（4）通過信息系統的支持，實現了對煙葉庫存的精確化管理，為優化煙葉庫存結構提供決策依據。準確的煙葉庫存信息是確保卷煙生產平穩及卷煙質量穩定的關鍵因素，而適應未來卷煙消費趨勢的煙葉庫存結構則是企業利潤的基礎。

　　（5）通過信息系統支持，實現了對卷煙生產計劃編制和管理工作的全面提升，全面考慮影響計劃編制的多種可預見因素，提高計劃編制和調整的速度和效率，減少生產中的“換牌”次數，降低生產成本；同時也縮短了生產計劃編制的周期：通過編制3-5日的滾動日計劃并進行計劃執行仿真，從而提高日計劃的延續性、連貫性。

　　湖北中煙結合別的企業進行系統規劃的經驗，創造性地提出了“金字塔”型的系統規劃模式，包括戰略規劃、應用規劃和實施規劃三個組成部分，豐富了“知行合一”的管理模式的內容。

　　2006年，國家局對各省級煙草工業公司提出了四個中心建設的要求：“按照統一協調、明確職責、減少環節、高效順暢的要求，加快技術開發、市場營銷、物資采購、生產制造四個中心的建設，實行扁平化管理，把公司辦成真正的公司，把工廠辦成真正的工廠”。