(文/來源：信息方略 王珣)看濰柴動(dòng)力信息化建設(shè)的歷程表，2003年~2007年是濰柴動(dòng)力信息化建設(shè)15年規(guī)劃的第一個(gè)5年。這個(gè)大規(guī)模建設(shè)階段，在濰柴動(dòng)力內(nèi)部有一個(gè)頗為務(wù)實(shí)的口號(hào)，叫“理念導(dǎo)入，踏踏實(shí)實(shí)打基礎(chǔ)”。

　　為了打好信息化基礎(chǔ)，從2003年開始，濰柴動(dòng)力陸續(xù)淘汰此前的信息系統(tǒng)，重新對(duì)ERP、PDM、MES等系統(tǒng)進(jìn)行選型和實(shí)施，并在系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)之初，就充分考慮系統(tǒng)之間的集成和深化應(yīng)用。

　　實(shí)際上，早在1986年，濰柴信息化就已啟動(dòng)。在20多年的信息化歷程中，企業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)算機(jī)代替手工的簡(jiǎn)單應(yīng)用，到借助于信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)管理提升的復(fù)雜應(yīng)用等一系列重大轉(zhuǎn)變。在2003年之前，濰柴動(dòng)力的信息化應(yīng)用已經(jīng)初具規(guī)模，不過大都是單點(diǎn)化、部門級(jí)的信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程各自獨(dú)立、信息孤島嚴(yán)重。

　　面對(duì)濰柴動(dòng)力董事長(zhǎng)譚旭光提出的“進(jìn)軍世界500強(qiáng)，構(gòu)建世界級(jí)發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，信息系統(tǒng)的單個(gè)應(yīng)用顯然已不能滿足濰柴動(dòng)力的要求，20多年的信息化建設(shè)過程中形成的許多“信息孤島”、“業(yè)務(wù)孤島”逐漸成為進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)水平的障礙。

　　為消除管理瓶頸，實(shí)現(xiàn)濰柴管理水平的再提升，使大量信息資源的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，必須對(duì)信息資源進(jìn)行整合，打破各類孤島的限制和束縛，實(shí)現(xiàn)信息平臺(tái)之間的互聯(lián)互通，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的協(xié)同一致。

　　然而，即便這些孤立系統(tǒng)在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域差強(qiáng)人意，但是不容易集成，即便集成起來，也不具備發(fā)展前景，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看更不能滿足“國(guó)際濰柴”的發(fā)展要求。

　　幾經(jīng)商討之后，為了奠定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的信息化基礎(chǔ)，濰柴動(dòng)力決定徹底換掉現(xiàn)存系統(tǒng)，哪怕是更多地增加投入。

　　在當(dāng)時(shí)，這個(gè)決定并不容易，出現(xiàn)了很多爭(zhēng)議。有人覺得原來系統(tǒng)很好用，不同意徹底換掉；有人傾向于找投資少、風(fēng)險(xiǎn)小的系統(tǒng)；也有人干脆不信任信息系統(tǒng)。讓濰柴動(dòng)力信息化團(tuán)隊(duì)較為欣慰的是，公司董事長(zhǎng)譚旭光和分管信息化建設(shè)的執(zhí)行總裁徐新玉站在“國(guó)際濰柴”的戰(zhàn)略高度，對(duì)信息化建設(shè)的高標(biāo)準(zhǔn)與高起點(diǎn)給予了明確支持。

　　“在我接觸的企業(yè)中，公司高層能做到如濰柴動(dòng)力這般對(duì)信息化建設(shè)的重視，確實(shí)不多。”國(guó)家制造業(yè)信息化ERP認(rèn)證培訓(xùn)專家組組長(zhǎng)金達(dá)仁告訴《CIO INSIGHT/信息方略》雜志記者。作為外部專家，金達(dá)仁曾多次參與濰柴動(dòng)力的管理和信息化咨詢，

　　與此同時(shí)，為了在公司內(nèi)部爭(zhēng)取盡可能多的支持，濰柴動(dòng)力企業(yè)管理與信息化部部長(zhǎng)韓黎生也花費(fèi)了很多心思。

　　在信息化領(lǐng)域，有一個(gè)著名理論叫“垃圾理論”，即進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)如果是錯(cuò)誤的，出來的數(shù)據(jù)必定也是錯(cuò)誤的，屬于垃圾數(shù)據(jù)。韓黎生借用這個(gè)理論的逆向思維來做說服工作。

　　他認(rèn)為，如果進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是垃圾，出來的數(shù)據(jù)不一定就是垃圾。如果數(shù)據(jù)自始至終都是準(zhǔn)確的，那么應(yīng)用信息系統(tǒng)就沒有了價(jià)值和意義。凡是數(shù)據(jù)都有錯(cuò)誤存在，如果按照“垃圾理論”來解釋，則根本不該使用信息系統(tǒng)，然而我們都還要使用信息系統(tǒng)，這就需要建立一種機(jī)制，太垃圾的數(shù)據(jù)拒絕進(jìn)入，然后讓進(jìn)入系統(tǒng)的70%正確的數(shù)據(jù)，輸出系統(tǒng)時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)80%的正確率，這樣一步一步改進(jìn)，而不是一蹴而就。

　　韓黎生正是用這個(gè)“垃圾理論”的逆命題給廣大員工和干部做了一次信息化概念普及，打消了業(yè)門對(duì)信息系統(tǒng)的疑慮。

　　十五年規(guī)劃

　　濰柴動(dòng)力信息化建設(shè)的第一個(gè)5年，屬于平臺(tái)搭建階段，并不會(huì)過多關(guān)注業(yè)務(wù)和細(xì)節(jié)問題，否則對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程來說，耽誤一天就是很大損失。平臺(tái)搭建階段的實(shí)施原則是向信息化標(biāo)準(zhǔn)流程看齊。

　　為此，實(shí)施團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)原則性規(guī)定，如果業(yè)務(wù)流程跟信息化流程一致，直接照辦；如果業(yè)務(wù)流程跟信息化系統(tǒng)流程不一致，則要開專題研討會(huì)來解決，如果研討決定可以按照標(biāo)準(zhǔn)化流程執(zhí)行就繼續(xù)進(jìn)行。倘若研討會(huì)的結(jié)論是不可以按照標(biāo)準(zhǔn)化流程來做，再研究為什么不可以按照標(biāo)準(zhǔn)化，是標(biāo)準(zhǔn)化的流程好還是現(xiàn)在的流程好，從而一步步推進(jìn)。這就要求在實(shí)施過程中，企業(yè)管理與信息化部和其他業(yè)務(wù)部門頻繁溝通，各種碰頭會(huì)、商討會(huì)成為當(dāng)時(shí)信息化團(tuán)隊(duì)的家常便飯。

　　2008年~2012年被稱為濰柴動(dòng)力信息化建設(shè)的優(yōu)化提高階段，同樣，濰柴動(dòng)力內(nèi)部用了一個(gè)務(wù)實(shí)的口號(hào)，形容第二階段的目標(biāo)，即“雪中送炭，真真正正上水平”階段。在韓黎生看來，第一階段搭建好了舞臺(tái)，第二階段就該讓相關(guān)業(yè)務(wù)部門到舞臺(tái)上唱歌跳舞了。

　　第二階段伊始的2008年，濰柴動(dòng)力首先確立了一個(gè)管理思想，叫做“精益管理”，包括精益生產(chǎn)、精益銷售、精益研發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)，而每一個(gè)環(huán)節(jié)背后，都離不開信息系統(tǒng)的支撐。

　　在信息化建設(shè)的第一個(gè)5年，大部分業(yè)務(wù)部門對(duì)利用信息系統(tǒng)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的概念是模糊的，沒法主動(dòng)提出業(yè)務(wù)和管理方面的信息化要求，但是經(jīng)過5年的積累和沉淀，很多人開始由不支持到支持，由不理解到理解，由被動(dòng)接受轉(zhuǎn)成主動(dòng)獲取。在使用過程中，不斷產(chǎn)生新的需求和想法，再反饋給信息化團(tuán)隊(duì)，這就逐漸構(gòu)成了一個(gè)良性循環(huán)。所以，濰柴動(dòng)力信息化建設(shè)第二階段的任務(wù)是信息化以管理為核心，真正為管理做服務(wù)。

　　2013年~2017年是濰柴動(dòng)力信息化15年規(guī)劃的第三個(gè)階段，這5年的主要任務(wù)是在前兩個(gè)階段的基礎(chǔ)上“錦上添花”。

　　韓黎生樂觀地估計(jì)，三個(gè)階段的發(fā)展規(guī)劃全部完成之后，濰柴動(dòng)力將全面進(jìn)入信息化時(shí)代，信息化也將成為國(guó)際濰柴的重要支撐。

　　制造亮點(diǎn)

　　與濰柴動(dòng)力15年分三個(gè)階段完成信息化建設(shè)的大規(guī)劃相似，濰柴動(dòng)力的五大信息平臺(tái)也是按階段分步驟進(jìn)行的。其中，最為典型的系統(tǒng)莫過于ERP。眾所周知，ERP起源于MRP，一般實(shí)施ERP應(yīng)該先從MRP開始，把前端的數(shù)據(jù)如庫(kù)存、計(jì)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM）和工藝等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息先核準(zhǔn)，接著再做成本，然后是采購(gòu)、銷售等其他環(huán)節(jié)。然而，濰柴動(dòng)力ERP一期的實(shí)施流程卻是從財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售和庫(kù)存這樣逆著ERP標(biāo)準(zhǔn)流程的環(huán)節(jié)開始的。韓黎生解釋，這樣的實(shí)施策略與濰柴動(dòng)力的企業(yè)發(fā)展需求密不可分，這是濰柴動(dòng)力實(shí)施信息化過程總結(jié)出來的“know-how”。

　　從2002到2008年的短短7年間，濰柴動(dòng)力年銷售額從8億元躍升到接近500億元，每年數(shù)倍的增長(zhǎng)速度，決定了其信息化建設(shè)必須先從企業(yè)發(fā)展最迫切的環(huán)節(jié)入手。從2003年下半年到2004年上半年，濰柴動(dòng)力信息化建設(shè)從選型到組織隊(duì)伍，再到選擇實(shí)施顧問和最后確定實(shí)施策略等前期籌備工作，就花費(fèi)了整一年的時(shí)間。

　　韓黎生認(rèn)為，信息化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，在此過程中，需要充分調(diào)動(dòng)所有參與人員的激情、熱情和感情，否則很難將信息化建設(shè)持續(xù)進(jìn)行下去。“我們搞信息化，沒有激情和興趣就做不了事，但是信息化過程中會(huì)遇到很多困難，面臨著流程再造、人員溝通等很多問題，這種情況會(huì)非常嚴(yán)重地挫傷激情，激情慢慢變淡后就需要熱情來支持工作了。信息化進(jìn)展到現(xiàn)在，所有人員對(duì)每一個(gè)建設(shè)好的系統(tǒng)都產(chǎn)生了感情。”這就是韓黎生在信息化實(shí)施過程中給員工們總結(jié)的“三情”感悟。

　　所以，韓黎生認(rèn)為，在信息化漫長(zhǎng)的建設(shè)過程中，要分階段不斷地產(chǎn)生亮點(diǎn)、產(chǎn)生效益，而產(chǎn)生亮點(diǎn)并不是對(duì)實(shí)施隊(duì)伍自己有什么好處，而是要調(diào)動(dòng)所有參與人員的積極性，調(diào)動(dòng)所有領(lǐng)導(dǎo)的積極性，得到大家的共同認(rèn)可和支持。

　　實(shí)踐證明，濰柴動(dòng)力的這個(gè)信息化策略是正確的。ERP一期從2004年7月開始實(shí)施，到當(dāng)年12月31日完工，僅用了4個(gè)多月的時(shí)間就出生了初步成果，為以后ERP的繼續(xù)實(shí)施奠定了人氣和信心。

　　作為ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)任濰柴動(dòng)力企業(yè)管理與信息化部副部長(zhǎng)的曹偉對(duì)此也深表認(rèn)同。濰柴動(dòng)力是從國(guó)企改制過來的歷史較長(zhǎng)的企業(yè)，有很多老員工和老領(lǐng)導(dǎo)，大家對(duì)新的管理方法接觸不多，ERP一期的成功上線，大家對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)有了提高，在學(xué)習(xí)新的管理理念與管理方法的同時(shí)，綜合協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的配合，使效率最大化。