創立于2003年的內蒙古君正能源化工股份有限公司是一家大型民營企業，目前共有員工5000余人，年產值近50億元，是內蒙古60家重點企業之一。作為資源型產業，君正集團選擇走可持續發展之路。近年來，依托內蒙古特有的資源優勢，君正業務逐步擴展到煤炭、電力、化工、特色冶煉等多個領域，并逐漸形成了完整的循環產業鏈模式。探究君正背后的增長動力，循環經濟模式是其快速發展的主因，然而，讓這種循環經濟模式高效運轉，信息化功不可沒。

　　抓準上ERP的時機

　　2007年7月7日，是君正與神化烏海煤焦化共同投資開發駱駝山南部煤田而組建的烏海市神化君正實業有限責任公司正式掛牌成立的日子。這一天對君正意義重大。該項目的建設標志著君正煤-電-電石-聚氯乙烯和煤-電-鐵合金的循環經濟發展模式正式形成。

　　此時，身為君正信息中心負責人的張健夫，正在為集團ERP的選型做最后的考量。選型工作已經持續了半年，張健夫和他的同事們收集了國內外各大ERP供應商的資料，進行比對、分析和核實，范圍圈定在5家國內軟件供應商。如今發展模式定型，上ERP的時機到了。

　　實際上，君正的信息化工作起步于2006年。當時，君正的領導層已經確定了企業未來堅持走循環產業鏈發展的道路，但是領導層不得不思考兩個問題：第一，先進的發展模式需要與之相匹配的管理水平和管理手段，君正以何來作支撐？第二，循環產業鏈模式屬于綠色、環保模式，是能源化工行業未來的發展趨勢，會被越來越多的競爭對手采用，君正如何保持先發優勢？答案是，君正需要用信息化的手段來提升管理，增強競爭力。

　　張健夫正是在2006年開始負責君正的信息化工作。上任之初，他首先做了一份全面的信息化規劃。當時，君正只是在財務管理上應用了一些小型的單機版軟件，其他基本為手工作業，信息化基礎非常薄弱。因此張健夫把規劃的第一步設定為完成辦公自動化（OA）系統、集團網站、君正域名的電子郵箱建設等基礎信息化普及工作。

　　信息化的普及工作為君正實施ERP系統打下了基礎，也使得君正在合適的時機順理成章地開始進行全面的ERP建設。2007年8月9日，在通過實地考察軟件供應商的實力，研究軟件功能與君正的業務匹配度，以及參觀多家各地成功客戶之后，君正最終選擇應用浪潮ERP—GS3.5。

　　科學實施保障成功

　　在實施ERP之前，張健夫就對君正信息化建設的影響要素做了分析。

　　他認為，君正信息化建設的不利因素是：所屬的成員企業的員工年齡偏大、知識結構偏低；公司業務流程復雜，工作內容多樣；公司信息化建設處于較低層次，管理制度、全員培訓制度不完善，一般員工的信息化意識不強。

　　而有利因素是：領導層充分認識到了企業信息化對提高集團整體運轉效率和核心競爭力的重要作用，并對信息化的工作高度重視；新組建的企業管理不完善，許多員工沒有形成固定的工作模式，容易接受先進的管理思想，也迫切需要新的管理方法來提高工作效率。

　　對影響要素的分析讓張健夫在整個ERP項目實施中，找到了科學的方法確保ERP實施成功。他總結為五點：

　　第一，制定實施計劃網絡進度圖。集團ERP系統，采取“統一規劃，分步實施”的原則，按照實施計劃分三期，第一期是集團財務和人力資源；第二期是預算和資金；第三期是供應鏈。按照科學的實施方法論，通過兩個月的詳細調研工作，確定了集團整體的規劃和實現方案 。

　　第二，明確了項目工作方法和考核獎懲制度。按照科學的實施方法論，項目經理制定月計劃、周計劃。項目組成員每天寫工作日志，每周開總結會，每月開匯報會。對違反制度的成員進行考核。

　　第三，進行大量的模擬測試和培訓。通過大量的內部模擬測試及實際業務數據測試，發現并解決了軟件功能問題。對所有相關業務人員進行相應的專業培訓。

　　第四，改善業務流程。在ERP系統的實施中，君正的業務流程進行了大幅度的優化和改善，業務上實施了環環相扣，互相制約，大大減輕了業務人員的工作量，規避了風險。

　　第五，持續對軟件功能的進行評估和改善。經常到各成員企業召開ERP座談會，解決在使用過程中遇到的問題，提出好的思路和方法。

　　當然，ERP項目的成功還離不開信息化負責人的領導力。張健夫對信息中心的人要求非常嚴格。“我帶領的這批信息化人才要起到橋梁紐帶的作用，不能只懂技術，也不能只懂業務，必須懂業務流程。在這個過程中，不能照搬現有業務流程，要優化流程，不僅要懂軟件功能，一定要知道軟件和功能的匹配度。”他也承認，自己在在實施過程中比較強勢，“我認為對的就必須按我說的去做，消除抵抗情緒，才能保證系統盡快上線，為業務完善發揮作用。”