ERP的深化應(yīng)用，無疑是濰柴動力信息化建設(shè)中的又一個重大亮點。根據(jù)2003年的規(guī)劃，濰柴動力ERP在建設(shè)之初，就充分考慮了與其他系統(tǒng)的應(yīng)用集成。“目前，我國大多數(shù)企業(yè)ERP應(yīng)用仍停留在子系統(tǒng)應(yīng)用或單項應(yīng)用階段，尚未集成，而應(yīng)用集成又是深化應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)和標(biāo)志。”國家制造業(yè)信息化ERP認證培訓(xùn)專家組組長金達仁如是說。

　　毫無疑問，在ERP深化集成應(yīng)用方面，濰柴動力已經(jīng)走在了國內(nèi)企業(yè)信息化建設(shè)的前列。

　　打造團隊

　　現(xiàn)為濰柴動力企業(yè)管理與信息化部高級業(yè)務(wù)顧問的王靜，可以說是濰柴動力ERP項目的“元老”之一。2004年王靜大學(xué)畢業(yè)加入濰柴，就趕上了ERP集成項目的啟動。項目前期，王靜參與了采購、銷售的調(diào)研工作，項目開始后主要負責(zé)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理，后續(xù)又負責(zé)采購和庫存模塊的上線工作。

　　王靜坦言，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理是一個非常重要的過程。核對數(shù)據(jù)編碼，熟悉了解系統(tǒng)功能，直到現(xiàn)在依然有同事在負責(zé)這項工作，因為這些數(shù)據(jù)是不斷變更和修改的。ERP一期兩個多月的數(shù)據(jù)整理工作讓她這個新人得到了很大的鍛煉。

　　在打造國際濰柴信息化平臺的同時，打造出一支適應(yīng)國際濰柴發(fā)展戰(zhàn)略的信息化團隊，也是韓黎生的一項重要任務(wù)。像王靜這樣從基礎(chǔ)工作做起，慢慢積累，成長為如今項目骨干的信息化團隊成員在濰柴動力不在少數(shù)。

　　目前，濰柴動力企業(yè)管理與信息化部采用的是“矩陣”管理的模式。每一位員工都在橫線和豎線相交的點上。橫線代表著業(yè)務(wù)室，每個業(yè)務(wù)室負責(zé)不同的業(yè)務(wù)，如網(wǎng)絡(luò)軟硬件開發(fā)、規(guī)章管理制度、項目運維等；豎線則代表著正在實施的信息化項目。一個信息化項目提出來，先確定項目經(jīng)理，然后項目經(jīng)理從不同的業(yè)務(wù)室抽調(diào)出合適人選組成項目組，共同實施一個項目。目前，王靜已經(jīng)從ERP項目組轉(zhuǎn)到售后服務(wù)平臺項目組任項目經(jīng)理，承擔(dān)起一個獨立項目的實施重任。

　　2005年5月，濰柴動力ERP二期開始啟動，包括車間、質(zhì)量、成本和計劃等模塊。現(xiàn)為高級業(yè)務(wù)顧問的譚娟也是在那個時候，從質(zhì)量部作為關(guān)鍵用戶調(diào)到了企業(yè)管理與信息化部。業(yè)務(wù)顧問的職責(zé)就是做前期調(diào)研、設(shè)計和方案，然后把需求反饋給項目組做研發(fā)，之后再返回到業(yè)務(wù)顧問去做具體實施。

　　回憶初到企業(yè)管理與信息化部的情景，譚娟依然歷歷在目：“從4樓質(zhì)量部走進5樓企業(yè)管理與信息化部的辦公室，屋里坐了滿滿的人，都是從各個部門調(diào)過來的，我是質(zhì)量部門的，還有做BOM的，也有從生產(chǎn)廠調(diào)過來的。我們首先是學(xué)系統(tǒng)，然后學(xué)習(xí)畫流程圖，要把業(yè)務(wù)部門的流程全部熟悉掌握，然后才開始跟實施顧問做解決方案。”

　　濰柴動力信息化系統(tǒng)實施的過程可以分為技術(shù)、業(yè)務(wù)和流程三大塊。每一環(huán)節(jié)都需要花費很大精力，比如針對業(yè)務(wù)需求的業(yè)務(wù)方案從來都不只是一套，而做這個方案就要一些專業(yè)化的人員，這些人員首先要懂業(yè)務(wù)，然后必須要懂信息系統(tǒng)，同時還需要他們有寫的能力和很強的溝通能力，“沒有這些技能根本就做不了這些項目。”韓黎生強調(diào)。譚娟就是從業(yè)務(wù)部門調(diào)到企業(yè)管理與信息化部的一個優(yōu)秀代表。

　　艱難時刻

　　譚娟主要負責(zé)制造系統(tǒng)中質(zhì)量模塊和車間模塊的上線工作，而ERP二期是最具挑戰(zhàn)性的階段，因為ERP一期主要是財務(wù)和庫存模塊上線，涉及到的人員不多，而且普遍文化水平比較高，從二期擴展到制造環(huán)節(jié)，“那就是一個翻天覆地的變化了”。

　　譚娟至今記得，二期培訓(xùn)時，她和實施顧問正興高采烈地準(zhǔn)備給大家演示系統(tǒng)操作時，有很多基層的車間工人竟然不知道電腦開機鍵在哪里！于是她不得不臨時向部長韓黎生求助，分派剛?cè)肼毜拇髮W(xué)生到現(xiàn)場教大家使用電腦。實施顧問甚至夸張到拿起鼠標(biāo)邊動手邊告訴大家：現(xiàn)在我手里拿的這個叫鼠標(biāo)，這是左鍵，這是右鍵。就這樣，譚娟他們就被工人們叫起了“小老師”。

　　車間模塊上線后的第一個月，表格都收集上來了，但是很多數(shù)據(jù)不匹配。當(dāng)時幾乎所有的信息化實施人員都跑到車間里去，教大家怎樣錄入數(shù)據(jù)。譚娟介紹，第一個月的月結(jié)，她每天都要做到后半夜，睡一個小覺，早上8點起來接著做，因為有很多原始數(shù)據(jù)錄進去根本就是不符合邏輯的，必須一點點分析查找差錯。差不多兩三個月以后，狀況才開始好轉(zhuǎn)，到2006年，月結(jié)已經(jīng)很順利了。“雖然現(xiàn)在也還會出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，但是根據(jù)形成的一套操作方法，我們已經(jīng)可以很快分析出來了。”

　　2006年7月，ERP三期啟動實施，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)、流式制造和高級供應(yīng)鏈計劃。其實，三期和二期是有交叉部分的，在改進二期工作、總結(jié)經(jīng)驗、修改和補充方案的同時，也開始了三期的調(diào)研。“我們?nèi)诘臅r候已經(jīng)比較順利了，因為二期做制造的時候已經(jīng)有了很多鋪墊。”譚娟說。而且，此時的ERP三期和另外一個系統(tǒng)MES二期正好是同步實施，兩者之間的集成就成了最具挑戰(zhàn)性的工作。

　　三期雖然是BOM模式，但是整個原理和二期是相同的。二期主要內(nèi)容的流式制造需要做全新的報表，這是由其單件式生產(chǎn)方式?jīng)Q定的。流式制造實現(xiàn)了混合生產(chǎn)，可以在最短時間內(nèi)滿足不同用戶的需求，同時使濰柴動力的生產(chǎn)計劃縮短在4天之內(nèi)，配送有時間依照，生產(chǎn)有計劃，成本有控制，減少庫存，節(jié)省采購時間。ERP項目經(jīng)理曹偉感慨：“為了這4天，我們走了5年的時間！”

　　另一個不得不提的細節(jié)是，ERP三期正趕上譚娟孕期。譚娟表示，雖然三期比較二期順利了很多，但是由于身體原因，在核對數(shù)據(jù)等過程中還是頗感吃力。好在大家都很照顧她，最晚10點半就下班了，而其他同事則要忙到更晚。2007年7月1日三期上線之初，譚娟向部長保證，一定做完兩個月的月結(jié)再回家待產(chǎn)，而其預(yù)產(chǎn)期正好就在9月。實施顧問甚至就此開玩笑說，譚娟的孩子參與了ERP三期的整個過程，將來一定要搞信息化工作。

　　讓事實說話

　　在濰柴動力ERP實施的整個過程中，信息化監(jiān)理專家隊伍的存在稱得上是濰柴動力信息化過程的又一特色。

　　韓黎生直言不諱，在2003年以前，包括他自己在內(nèi)的濰柴人對信息化的認識和理解并不成熟，面對這樣一個龐大的信息化規(guī)劃，需要專業(yè)視角來幫助出謀劃策，“信息化，我們從不會做到想做，再到會做，是一個過程。沒有監(jiān)理專家隊伍，我們這個過程不會如此順利，也不太可能在信息化建設(shè)之初就上升到全面集成的高度。”

　　監(jiān)理專家主要由行業(yè)專家和咨詢公司的資深顧問組成。曹偉介紹，不同的項目如ERP、PDM等，監(jiān)理專家隊伍的組成人員和人數(shù)都是不相同的，專家隊伍也是各有所長，他們會根據(jù)項目不同而發(fā)生變動。

　　除了幫助前期的選型和方案制定，在實施過程中，監(jiān)理專家同樣提供監(jiān)督。一是幫助濰柴動力方（甲方）監(jiān)督乙方實施隊伍，同時，也要監(jiān)督規(guī)范甲方濰柴動力行為。“因為剛開始沒經(jīng)驗，可能別人的做法是正確的，但我們根據(jù)濰柴經(jīng)驗要求人家如何做，這就是不對的，需要監(jiān)督的。業(yè)務(wù)部門也可能會提出技術(shù)暫時達不到的需求，這更需要監(jiān)督。另外，我們信息化團隊的人員大都還很年輕，沒有經(jīng)驗，也需要專家隊伍來監(jiān)督。”韓黎生表示，信息化監(jiān)理專家隊伍的參與，幫助其信息化實施少走了很多彎路。

　　對于怎樣評估ERP的價值，韓黎生有著自己的觀點和看法，他并不贊成純粹地用數(shù)字說話。信息化不能純粹地看做是一種投入，而是應(yīng)該把它看做是促進企業(yè)提高產(chǎn)能、效益的一個工具。在濰柴動力內(nèi)部，從來不對信息化的價值做評估。因為在韓黎生看來，單純地用數(shù)據(jù)對信息化效益做評估是不合理的，因為信息化實際上是提高了企業(yè)的整體資源效率，使得管理更加精細化。

　　2001年，濰柴動力一年的發(fā)動機產(chǎn)量是1萬臺，物料保管員必須24小時不關(guān)機，隨時接受車間工人詢問物料放在了哪里。2008年，年產(chǎn)發(fā)動機量增長至28萬臺左右，而物料保管員只要白天根據(jù)系統(tǒng)核對物料，把錯誤的位置調(diào)整過來，晚上盡可以放心休息了。

　　以前的工藝設(shè)計只管到工序這一層，現(xiàn)在可以管到工步這一層，這都是信息化系統(tǒng)的效益所在。另外，濰柴動力每年收入的成倍增長，人員并沒有增加，固定資產(chǎn)也沒有增加，那么無疑是企業(yè)的軟實力造就了企業(yè)的迅速增長，而信息化絕對是軟實力中的中堅力量。因此，這些事實的存在，已經(jīng)足以說明信息化建設(shè)給濰柴動力的發(fā)展帶來的巨大價值。

　　企業(yè)信息化發(fā)展到現(xiàn)在，軟件系統(tǒng)、硬件系統(tǒng)和實施的方法論其實都已大同小異。實施隊伍的水平，雖然品牌不一樣，但是核心也是大同小異。所以在這種情況下，實施信息化的企業(yè)，如果理念不到位，是最容易導(dǎo)致失敗的。比如實施企業(yè)的高層意見不統(tǒng)一，或者與業(yè)務(wù)部門溝通不暢，或者當(dāng)初建立信息化規(guī)劃時，沒有按步驟、分階段來規(guī)劃等因素都有可能導(dǎo)致信息化失敗。

　　而濰柴動力當(dāng)初高瞻遠矚的信息化規(guī)劃、集團高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與重視、建立專家隊伍的外援，以及對信息化參與人員適時的思想培訓(xùn)工作，都成為其信息化之路的寶貴經(jīng)驗。

　　2008年10月5日，對濰柴信息化團隊來說，是信息化過程中一個特別值得紀(jì)念的日子。這一天，濰柴動力召開了一次隆重的信息化報告大會，針對自第一階段信息化實施以來的所有已完成項目和在建項目、環(huán)節(jié)以及業(yè)務(wù)部門做了一次大總結(jié)，包括濰柴動力董事長譚旭光、監(jiān)理專家隊伍、濰柴各子公司各部門領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的所有與信息化有關(guān)的人員均參加了此次大會。

　　韓黎生向參會人員做了一個長達89頁PPT的歷史性報告，對項目的發(fā)起、選型、實施到方案討論做了全面細致的總結(jié)。此次會議以后，各公司、各業(yè)務(wù)部門對信息化的認識得到了明顯提高。“我們作為項目實施人員，也從這次會議中學(xué)到了很多，更感受到了前所未有的成就感，大家那么長時間地加班熬夜和辛苦沒有白費，得到了公司上下的普遍認可。”曹偉表示。