二、不斷調整適應惠普的變革

　　惠普自身也在進行著變革，公司原來的物流經理都離開了原有崗位?；萜张c康柏合并之后，新公司使用的3PL供應商有30多家，遍布全球。新公司希望在近期把這一數目減至15家。合并后，公司對所有的3PL公司都進行合同評估，公司內部對于運營的集中化程度分歧很大。過去惠普都是對每一地的物流單獨管理，但現在人們對于本地化還是集中化持有不同的意見。對于TNT來說，必須讓當地工廠經理和總部的決策者雙方都滿意。過去惠普是反對外包的。而在康柏，外包是企業文化的一部分。在合并過程中，TNT必須加倍小心，因為他們通常是和那些在惠普有著二三十年工齡的老員工打交道。

　　現在惠普康柏已合二為一了，雙方的物流業務正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上風的話，那么對3PL來說，將會有更多的外包機會，而且業務會越來越集中到少數企業中。

　　TNT物流公司還替康柏管理著5個衛星樞紐，這和惠普在羅斯韋爾的情況大不相同。這5個倉庫的庫存由供應商管理，TNT并不掌控庫存。而在羅斯韋爾，惠普掌握著所有的庫存。

　　惠普之所以最后選定TNT，并不是因為價格，而是TNT的作風。由于經濟下滑、高科技企業受挫，惠普必須緊縮開支。惠普鄰近羅斯韋爾的一個80萬平方英尺的倉庫關閉，一些生產線轉移到羅斯韋爾，實際產量比3年前增加20%，但開支增幅只有6%。

　　TNT物流公司和惠普之間的簽訂了一個頗具激勵性的合同，

　　TNT必須在不提價的前提下，達到一系列指標。當TNT成功地把成本減少了12%時，其中的4%作為獎勵給予TNT的員工。成本得以縮減，很大程度上得益于TNT在200多名員工中進行的交叉培訓。