2008年1月14日上午9點(diǎn)，四川省德陽市東海路東段一片歡呼聲和鑼鼓聲。魚貫而出的貨運(yùn)車隊，大紅車身和車頭上醒目的大紅花顯得分外奪目。

　　其時，特變電工（德陽）電纜股份公司（以下簡稱“德纜公司”）“出口巴布亞新幾內(nèi)亞產(chǎn)品發(fā)運(yùn)儀式”在公司廣場上隆重舉行。此次出口巴布亞新幾內(nèi)亞的570萬元人民幣產(chǎn)品合同，是他們通過電子商務(wù)平臺獲得的第1筆出口訂單。公司總經(jīng)理禹柏毅動情地說：“這次網(wǎng)上訂單的成功發(fā)運(yùn)，標(biāo)志著德纜公司在大力拓展國際市場道路上又多了一種銷售渠道。其中，信息化推動下的業(yè)務(wù)流程改造和科學(xué)管理帶來的高效率功不可沒！”

　　德纜公司是中國線纜行業(yè)綜合實(shí)力前20強(qiáng)企業(yè)。過去幾年來，隨著公司規(guī)模不斷壯大，各種管理上的瓶頸問題也接踵而至。

　　信息化改造勢在必行

　　其實(shí)，“信息化”這3個字在德纜公司并不是新名詞。早在2000年，德纜就開始陸續(xù)購入和開發(fā)了報價、銷售、生產(chǎn)、庫存等信息管理模塊。但這些原有信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分散，缺乏集成性，數(shù)據(jù)并不同步，同一數(shù)據(jù)往往需多次錄入，不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)也不盡一致。

　　比如，各種原材料的采購、庫存等相關(guān)數(shù)據(jù)不僅由多個部門分別填寫，還需要他們繁瑣地確認(rèn)。銅鋁是線纜生產(chǎn)中的主要原料之一——電纜成本的70%以上受該原料影響，公司決策者自然希望每天及時看到當(dāng)天的采購、庫存等相關(guān)數(shù)據(jù)，并據(jù)此及時作出決策。但公司原有IT系統(tǒng)和IT管理人員對此是“心有余而力不足”：要走完流程得到最終數(shù)據(jù)，需要采購部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、庫存部門分別匯報銅鋁的需求數(shù)量、成品未交貨數(shù)量、未成品生產(chǎn)數(shù)量、庫存數(shù)和原料價格；工程部門再按照物料清單將它們分解為銅和鋁的需求數(shù)——走完這個龐大的流程，至少需要1周；而原材料的價格天天、時時都在發(fā)生變化。這樣的反應(yīng)速度顯然跟不上業(yè)務(wù)需求。

　　德纜對產(chǎn)品質(zhì)量要求一向很高，往往一個成品的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)有10至20項的檢驗(yàn)項目，且國內(nèi)、歐洲、澳洲等地的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同。由于檢驗(yàn)部門和生產(chǎn)部門信息不對稱，兩部門數(shù)次引發(fā)沖突。

　　一次，生產(chǎn)車間主任陳宏接到了業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)申請——要求為青藏鐵路建設(shè)生產(chǎn)符合高原環(huán)境的耐低溫抗輻射電纜。因?yàn)橛唵我蟮墓┴洉r間很短，考慮到客戶的重要性，陳宏決定，暫緩繁瑣的流程申報，迅速抽調(diào)人員，并組織生產(chǎn)。

　　然而，這種特殊電纜是新產(chǎn)品，檢驗(yàn)部門沒有現(xiàn)成的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，只能按照其他類型的電纜檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了質(zhì)監(jiān)。結(jié)果，整批產(chǎn)品被告知全部不合格。

　　陳宏帶著團(tuán)隊披星戴月、嚴(yán)格按照客戶要求的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)的產(chǎn)品就這樣被完全否定，一肚子委屈的他立刻去與質(zhì)保部工作人員理論，沒有及時收到生產(chǎn)數(shù)據(jù)就被告知要對產(chǎn)品進(jìn)行檢測的質(zhì)監(jiān)部門也正暗自不爽。雙方互不相讓，吵了一架。

　　“如果能有一套系統(tǒng)將原有的信息化模塊整合起來，能夠使各部門信息及時互通，不僅能提高工作效率，還能使公司管理水平上一個臺階！”得知此事的禹柏毅開始意識到，更進(jìn)一步的信息化已勢在必行。經(jīng)過大量的考察和調(diào)研，德纜公司選擇了某廠商ERP軟件。

　　“軟硬兼施”的策略

　　廠商對該項目非常重視，經(jīng)過充分溝通，了解了德纜的現(xiàn)狀和需求后，派出以高級實(shí)施顧問朱敏、潘存明為核心的5人項目組于2007年3月進(jìn)駐德纜。

　　項目建設(shè)初期，各種難題接踵而至。

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入工作首當(dāng)其沖。因?yàn)榉稚⒃谠懈餍畔⒒K中的產(chǎn)品資料、物料清單、工藝路線、質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等數(shù)據(jù)都需要一一統(tǒng)計、錄入，工作量極其龐大。“這些工作要完全依靠人力，按照項目組的人員配備，會嚴(yán)重影響項目進(jìn)程。”廠商方項目經(jīng)理朱敏說，“幸運(yùn)的是，在德纜決策層的支持和員工配合下，項目組開始了各種主動嘗試——有些方法，在ERP的實(shí)施中是不拘一格，甚至是有些‘冒險’的。”

　　經(jīng)過德纜和廠商項目組的反復(fù)討論，雙方?jīng)Q定將數(shù)據(jù)錄入工作交由各部門自行完成。但這些“額外”的工作，讓不少員工頗為不滿。有人甚至直接找到潘存明抱怨：“我們不想為這些無所謂的事情加班。”

　　潘存明決定向德纜高層尋求支持。德纜領(lǐng)導(dǎo)層對此高度重視，禹柏毅等親自下基層對員工進(jìn)行安撫和動員；與此同時，公司還為此修訂了管理制度，將這些工作納入員工和部門管理者的業(yè)績考核內(nèi)容。“軟硬兼施”的策略，迅速改變了局面，德纜的各部門負(fù)責(zé)人開始主動詢問項目需求，配合工作了。

　　項目組成員并沒有因此停步不前。為了徹底解決大批量數(shù)據(jù)導(dǎo)入難題，廠商的工程師們開發(fā)了“機(jī)器人”配合工作——這個機(jī)器人程序，能自動讀取Excel文件里的數(shù)據(jù)，并一條條“錄入”到新系統(tǒng)——人在做重復(fù)工作時容易疲勞、犯錯，機(jī)器人可不會！最終，數(shù)據(jù)導(dǎo)入工作不僅如期完成，且準(zhǔn)確率超過了項目預(yù)計要求，在95%以上。

　　意見分歧時的“情商挑戰(zhàn)”

　　剛剛解決完基層員工“情緒抵觸”的信息化項目組，遇到了更嚴(yán)峻的“情商挑戰(zhàn)”。

　　在IT架構(gòu)的搭建問題上，德纜管理層內(nèi)部出現(xiàn)了意見分歧：一部分管理者站在比較理想化的角度，認(rèn)為可以通過ERP實(shí)施，一步到位地實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理；還有部分人員想法剛好相反，覺得IT管理只是對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的簡單復(fù)制，只要能實(shí)現(xiàn)“電腦模擬化”就行了。位于矛盾焦點(diǎn)的信息化項目組，處境十分尷尬。