將信息化項目小組精神發展為企業文化的一部分，這在企業中并不多見。東北制藥就是這樣的一家企業。走進東北制藥的廠區，“發揚K/3精神 沖刺雙過半 為實現全年目標而奮斗”的條幅赫然出現在記者的眼簾。集團財務部部長張正偉向記者解釋：“K/3精神代表企業內部‘不畏艱難，團結協作，勇爭一流’的精神，這無疑將為東藥集團創百億收入，建百年企業的目標推波助瀾，K/3精神更是豐富了東北制藥的企業文化。”

　　1996年，由東北制藥總廠、沈陽第一制藥廠和東北制藥集團公司供銷公司重組成立的東北制藥集團股份有限公司正式在深交所掛牌上市。其主營業務以原料藥、制劑，還有化工中間體的生產、制造、銷售為主，主要產品為維生素類，頭孢類及胃腸類藥品，人們熟知的“VC”、“整腸生”就誕生于此。

　　與其它企業相同的是，東北制藥也經歷了發展中的陣痛。公司成立初期主營VC產品，當時國際市場上幾家大的VC廠商聯合起來打壓中國的VC醫藥市場，東北制藥面臨巨虧。企業領導班子經過商榷進行了一系列的調整，重新策劃生產經營活動，建立成本領先戰略、全面預算管理，推出許多成本建設管理辦法。經過系列調整后，又得益于2003年非典時期人們對VC產品的重視及國際市場的變化，東北制藥的發展進入了高潮階段。通過幾年的高速發展，至2007年，東北制藥全口徑銷售額突破50億元。

　　在東北制藥高速發展的情況下，提升企業內部管理水平的需求日益強烈。董事長劉震曾表示：企業的管理要升級、內在質量要提高，要有新產品、新管理、新機制來支撐新東藥，這些都需要信息化手段來支持。

　　一堆廢鐵的啟示

　　事實上，東北制藥的信息化意識早在90年代初就已經萌發。據信息部部長肖玉良介紹，在東北制藥的庫房里堆著1992年東北制藥總廠花幾百萬元天價買來的某品牌服務器，目前變成了一堆500元都沒人買的“廢鐵”。

　　“當時信息化運用失敗的主要原因是企業內部的基礎管理水平不到位，管理技術手段的欠缺。當時的信息化建設只利用了一部分的功能，做得不夠全面，包括總帳、網絡都沒有，甚至報表也沒有，做得非常粗淺，不能形成一個統一的信息化體系。”張正偉說。隨著業務的增長及企業的發展，企業購買的服務器越來越不能滿足企業發展需求，數據得不到最好的處理，最后天價買來的機器只能退休到庫房了。

　　到了2000年，企業的信息化需求越來越強烈，企業的領導也對信息化工作作了許多批示，但由于幾次大的資本合作項目，信息化工作遭到擱淺。

　　“真正著手信息化工作在2004年，企業進入一個現代化信息化平臺的建設階段。”肖玉良說。

　　三天補一個月數據

　　通過多方的前期調研、選型，東北制藥最終選擇牽手金蝶為其搭建企業信息管理平臺，并首先從企業的心臟財務系統入手。

　　“當時我們在上財務系統信息化的時候，碰到非常大的困難。信息化，第一要走K/3系統；第二要增加手工工作，原來手動方式還要保留。硬件的問題也給我們增加了很大的工作量。原來用的服務器是某品脾小型機，結果中途小型機出了故障，數據丟失嚴重，我們的工作量番了3倍。”肖玉良介紹道。