財(cái)務(wù)中心根據(jù)三峽總公司集團(tuán)化管理架構(gòu)，選擇了“資金集中收付，會(huì)計(jì)分級(jí)核算，全面預(yù)算管理，數(shù)據(jù)綜合分析”的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式。

　　

　　于是，信息中心引入用友UAP-NC系統(tǒng)作為集團(tuán)信息化基礎(chǔ)平臺(tái)。據(jù)用友公司張偉介紹，這套 “集團(tuán)信息化系統(tǒng)平臺(tái)”可以將工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)（TGPMS）、電力生產(chǎn)管理系統(tǒng)（EPMS）等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)按照標(biāo)準(zhǔn)格式，通過數(shù)據(jù)交換平臺(tái)，按照數(shù)據(jù)交換的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理后，引入到用友財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中，同時(shí)將各成員單位的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提取到總公司，生成總公司及成員單位帳套，最后根據(jù)業(yè)務(wù)的需要和決策支持的需要，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

　　經(jīng)過兩年的努力，一個(gè)內(nèi)部橫向連接原有各業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算功能，縱向整合各下屬全資、控股子公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，外部通過財(cái)務(wù)公司與建設(shè)銀行、工商銀行結(jié)算系統(tǒng)相連接的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)在三峽總公司全面實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司自上而下“財(cái)務(wù)一本帳”、資金一個(gè)錢包”，為三峽總公司構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理體系提供了有效的技術(shù)支撐平臺(tái)。

　　“管錢”是為了“生錢”

　　隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深入，僅以財(cái)務(wù)管理為核心的集團(tuán)集中管理難以滿足日益“家大業(yè)大”的三峽總公司管理需求。以用友UAP-NC系統(tǒng)為核心集團(tuán)管控平臺(tái)，以集中財(cái)務(wù)管理為核心，應(yīng)用集成了原有三峽總公司的各子系統(tǒng)，并且通過拓展應(yīng)用和二次開發(fā)，在人、財(cái)、物、錢、資源等各領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)集中管理，全面提升企業(yè)的管理水平。

　　用友公司三峽項(xiàng)目經(jīng)理何勝利告訴記者：“三峽總公司的管理層具有很強(qiáng)的管理創(chuàng)新意識(shí)和IT應(yīng)用意識(shí)，他們能夠?qū)⒃诠ぷ髦杏龅降膯栴}很快地與IT結(jié)合在一起。”

　　資金不能集中結(jié)算，異地業(yè)務(wù)不能本地化解決，已經(jīng)嚴(yán)重影響了集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

　　為此，在資金管理方面，通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的重新規(guī)劃與再造，開發(fā)實(shí)施了網(wǎng)上電子支付系統(tǒng)，形成了集團(tuán)結(jié)算服務(wù)體系，集團(tuán)異地成員不再因自身結(jié)算活動(dòng)而將資金分地存放，從而突破地域阻礙，整個(gè)日常結(jié)算活動(dòng)全程納入集團(tuán)資金集中管理體系之中。

　　依靠這個(gè)平臺(tái)，集團(tuán)管理者不僅能實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)資金流向、盈虧狀況，而且能最大限度減少資金的在途占用和備付占用，實(shí)現(xiàn)對(duì)動(dòng)態(tài)資金的充分利用。目前，在湖北、北京、云南、四川、江蘇、浙江等地的集團(tuán)成員單位均實(shí)現(xiàn)了資金集中于集團(tuán)總部（宜昌），而資金結(jié)算支付則通過網(wǎng)絡(luò)在全國各地實(shí)時(shí)完成。

　　通過與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)以及集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的連接和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與電子支付系統(tǒng)有效集成，突破了傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算和銀行支付的概念。在項(xiàng)目建設(shè)高峰期，日支付高達(dá)5000萬，任何一個(gè)下屬公司賬戶上的資金增減變動(dòng)，230多個(gè)財(cái)務(wù)人員每天做了多少筆憑證，在集團(tuán)用戶界面上看得清清楚楚。

　　自2002年至2006年，溪洛渡、向家壩電站建設(shè)投資143.24億元資金分別由當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)核算中心在現(xiàn)場審單制證，提出支付申請(qǐng)后通過網(wǎng)絡(luò)在宜昌總部完成資金支付；葛洲壩電站、三峽電站423.57億元電費(fèi)回收與結(jié)算涉及華東、華中與南方三個(gè)電網(wǎng)10個(gè)省市，全部通過財(cái)務(wù)公司電子支付系統(tǒng)與各家銀行清算，既保證了資金安全，還獲得了時(shí)間價(jià)值。

　　（插文）資金集中管理帶來的收益：自2002年至2006年，三峽總公司獲得約8.81億元的現(xiàn)金資產(chǎn)投資收益；其中2006年2.8億元，占當(dāng)年集團(tuán)合并利潤總額的3.35%，財(cái)務(wù)公司在2006年獲得1.76億元的利潤。