吉姆•費爾利（Jim Farley）在1999年曾經是雷克薩斯公司中西部的總經理，他回憶了自己對經銷商日常管理系統的焦急心情。這是一套外部網絡系統，用來讓豐田汽車和雷克薩斯這樣的經銷商與豐田汽車的總部、工廠以及公司的其他部門聯系用的。雷克薩斯非常著急是因為早些時候第一次展示的系統運行得并不好。信息系統部門也沒有對經銷商進行足夠的培訓，來教授他們如何使用新系統，所以他們自然會在使用中出問題。

　　“我們都如此緊張。”費爾利回憶，“經銷商都不喜歡以前的老系統，但他們也相當害怕新的系統。”結果，信息系統部門注意到了在豐田汽車第一次演示中的教訓，并且在2002年為雷克薩斯做第一次演示的時候就流暢得多了。

　　巨大壓力

　　從2001年開始，豐田公司日本總部的高級管理人員就感覺到了不斷萎縮的國內市場和冷淡的全球市場反響帶來的巨大壓力。但是，豐田汽車銷售美國公司卻取得了銷售額和市場份額的增長。所以日本總部需要更多地依賴它在美國的公司的利潤。母公司的關注跨越了太平洋，開始更加重視美國的消費習慣。

　　美國和日本的管理者都想對信息系統成本失控的問題有更多的了解，當庫珀走馬上任的時候，這個問題已經變得更加嚴重了。豐田汽車銷售美國公司的總裁兼首席執行官Yuki Funo想讓庫珀告訴他，信息系統投入的頂點到底是多少。他說：“信息技術里的每一件事情都會有那么多的挑戰嗎？哦，我的上帝，那可是相當大的一筆花費啊！”庫珀對此記憶猶新。

　　同時，庫珀再也不能忽視普通業務員工的抱怨了。對那些員工來說，信息系統已經變成了反應遲鈍、官僚色彩濃厚的機器。

　　所以，庫珀開始大范圍地讓業務人員對系統的情況進行非正式的反饋。她從反饋中發現“無論對信息技術部門的員工還是業務部門的員工，這都是一個非常痛苦的問題”，她說：“很明顯，我們沒有很好地進行足夠的溝通和培訓。”