不堪回首的日子

　　當庫珀在1996年末加盟到豐田汽車銷售公司時，她受到的歡迎比較冷淡。這是因為，在一個重視對員工忠誠度進行獎勵的公司，她被認為不太可能成功。

　　剛來時候，庫珀發現公司的信息系統是如此孤立并且原始。“我覺得它簡直就是古董。”她說。業務各單位都在購買他們自己的信息系統，因為內部的信息技術人員不能完成這一工作。公司內根本就沒有個人電腦以及網管，基本的信息技術培訓也非常地缺乏。“沒有人明白完成信息系統要花多大的成本。”她說。

　　信息系統部門的人員在與業務經理的短暫會面的時間里的工作更像是一個“客房部文員”的角色，而不是“讓我們一起確定一個解決方案”的合作伙伴的角色。為了解決這個問題，庫珀在每個沒有能力進行任何實質性改變的業務部門里都安插了關系管理經理。

　　更糟糕的是，公司的高層管理人員僅僅是隨自己的喜好批準信息系統項目和調撥資金，從來不考慮體系結構標準、系統集成或者業務收益。“周圍每個有新點子的人都會帶著滿腦子的想法去信息系統部門找他們最熟悉的人解決。”杜伊回憶道。

　　在庫珀改變這種情況之前，她發現自己和手下都處于“大6”技術項目的重壓下，而且庫珀的老板們看起來根本就沒有控制那些大項目的成本。當庫珀在1997年雇傭的管理公司信息系統的公司經理肯•戈爾塔拉（Ken Goltara）被問到他的新工作進行得怎么樣時，他說：“非常好，人們從來不問我這些東西成本是多少，他們僅僅問我什么時候能夠用這些系統。那是人們唯一關心的事情。”豐田汽車顧客服務部門的達利說，從公司的角度來看，大多數項目都始于新系統應該具有什么功能的模糊的陳述。然后，當項目不能夠滿足他們的預期的時候，他們就會感到非常失望。