“家住美國(guó)加利福尼亞的馬克·赫德每天早上4點(diǎn)45分肯定會(huì)準(zhǔn)時(shí)醒來，根本不用鬧鐘。根據(jù)赫德的觀點(diǎn)，在這個(gè)時(shí)間，東部時(shí)區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該早就投入了工作，試圖搶占先機(jī)——赫德用比較委婉的措辭暗示了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用來打擊他的可能手段，這促使他天沒亮就趕緊從床上爬起來。”

　　在美國(guó)，惠普公司全球CEO就是這樣開始一天的工作。加利福尼亞的早晨總是那樣迷人，充足的陽光偶爾會(huì)刺得馬克·赫德坐在車上都不得不微閉著眼睛——“永遠(yuǎn)惦記著自己的報(bào)表”成為這位全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的首席執(zhí)行官的思維方式。在成為電腦銷售員之前，馬克·赫德曾是一名出色的大學(xué)網(wǎng)球選手，他酷愛數(shù)字，卻極其厭惡聚光燈。

　　加拿大蒙特利爾銀行的安全分析師KeithBachman十年前曾就職于惠普戰(zhàn)略規(guī)劃部門，他對(duì)赫德的評(píng)價(jià)是：“他是一個(gè)務(wù)實(shí)的實(shí)干家，辦事能力讓人敬佩不已。在我認(rèn)識(shí)的所有高管中，他是最會(huì)節(jié)省系統(tǒng)成本的一個(gè)。”赫德有關(guān)成本節(jié)省的決策表現(xiàn)在，惠普最近預(yù)測(cè)它在2009年的銷售額將下降5%，而赫德卻仍計(jì)劃將盈利提高將近6%。他計(jì)劃利用公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)收購其他公司，例如惠普在2008年斥資130億美元收購了規(guī)模很大但根基不牢的信息技術(shù)咨詢公司EDS。他還提出這樣一種愿景，即推出全面的產(chǎn)品和服務(wù)，確保客戶無需再從其他廠商那里購買計(jì)算、打印和技術(shù)服務(wù)產(chǎn)品。

　　節(jié)省成本、優(yōu)化投資、砍掉冗余使投入物有所值，這已經(jīng)成為赫德提出的第五輪策略的精髓所在。這也與赫德本人的風(fēng)格吻合。從進(jìn)入惠普公司以來，赫德帶來的成本優(yōu)勢(shì)早已成為惠普創(chuàng)紀(jì)錄的秘密武器。他毫不懷疑地認(rèn)為，客戶能在業(yè)務(wù)科技的幫助下獲得同樣的成功。

　　成本利刃推己及人

　　作為新戰(zhàn)略的核心之一，惠普試圖將“降低成本”的秘笈傳授給客戶。

　　時(shí)間回轉(zhuǎn)到2008年12月1日。當(dāng)天，馬克·赫德在公司的新聞發(fā)布會(huì)上公布了惠普三年來的IT變革成果。他向每一位與會(huì)者分享了惠普的成本利刃帶來的回報(bào)。“這場(chǎng)變革從2005年7月開始，惠普逐步投資改造IT基礎(chǔ)設(shè)施。三年后，惠普每年的IT費(fèi)用支出與2005財(cái)年相比降低了10億美元。這個(gè)數(shù)字雖然和惠普每年增加的250億美元銷售收入相比微不足道，但卻更令人欣喜。”

　　惠普公司的IT變革主要集中在五個(gè)方面：建立下一代全球數(shù)據(jù)中心，組合管理，提高勞動(dòng)效率，建立全球一流的技術(shù)組織和一個(gè)真正的企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)倉庫。“為了進(jìn)行改造，我們不得不投入一些資金以節(jié)省費(fèi)用，”馬克·赫德表示，“低成本的IT架構(gòu)，使我們有能力在努力滿足客戶的需求上投資。這個(gè)挑戰(zhàn)不只是惠普公司需要面對(duì)的，大多數(shù)公司都有機(jī)會(huì)把它們的IT成本架構(gòu)降低到業(yè)界平均水平的一半。我們能夠而且也很愿意與客戶分享我們的經(jīng)驗(yàn)。”

　　這幾乎是馬克·赫德對(duì)于新一輪B?郾T?郾戰(zhàn)略以降低成本為核心的策略的最直白的表達(dá)。此后，惠普便試圖將獲取成本優(yōu)勢(shì)的技巧傳遞給它的客戶，而這一點(diǎn)也成為惠普新一輪的B?郾T?郾戰(zhàn)略中的絕對(duì)亮點(diǎn)。

　　夢(mèng)想終于照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。惠普旗下硬件、軟件和服務(wù)三大塊業(yè)務(wù)率先作出部署。從3月份開始，惠普推出一系列基于技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化和自動(dòng)化，希望借此來降低用戶的IT成本，提升在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)力。這在惠普軟件商業(yè)服務(wù)自動(dòng)化(BSA)業(yè)務(wù)理念上得到體現(xiàn)。

　　“全球財(cái)富500強(qiáng)中的499家都是我們的客戶。我們現(xiàn)在所提供的IT管理軟件是全球第一款涵蓋了戰(zhàn)略、應(yīng)用和運(yùn)營(yíng)的IT管理軟件。”惠普TSG軟件及解決方案部亞太及日本地區(qū)商業(yè)服務(wù)自動(dòng)化解決方案銷售經(jīng)理JohnathonMeichtry在接受《中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)》專訪時(shí)表示，自動(dòng)化最重要的一點(diǎn)就是可以幫助客戶降低成本，提高靈活性。

　　這對(duì)客戶意味著，它們可以在大幅度減少資本投入的情況下，獲得更高的靈活性。如果看現(xiàn)在的數(shù)據(jù)中心的運(yùn)行狀態(tài)，無論是在哪個(gè)國(guó)家、哪個(gè)公司，大多數(shù)的數(shù)據(jù)中心都非常容易出錯(cuò)，而且基本上都是手動(dòng)操作，協(xié)調(diào)性很差，一致性也很差。

　　他說：“具體說起來，數(shù)據(jù)中心的管理現(xiàn)狀可以歸納為以下幾點(diǎn)：首先是非常多樣化的、松散的管理工具；其次，由于手工工作的方式，缺乏系統(tǒng)和組織之間的協(xié)調(diào)，聯(lián)系非常差；第三，IT系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)服務(wù)的觀察也很差，可視性不高；最后就是運(yùn)維和支持服務(wù)需求的攀升。”

　　除了自動(dòng)化之外，標(biāo)準(zhǔn)化亦是惠普節(jié)省成本的一大措施。2007年11月，惠普宣布收購數(shù)據(jù)中心顧問公司EYP——一家擁有350名員工，在美國(guó)和英國(guó)設(shè)有13家辦事處的公司，其大部分業(yè)務(wù)、員工和管理團(tuán)隊(duì)都并入惠普。

　　EYP的專長(zhǎng)是為數(shù)據(jù)中心客戶提供散熱技術(shù)來提高功耗效率。彼時(shí)，數(shù)據(jù)中心選址、建筑結(jié)構(gòu)、供電、制冷等因素尚未凸顯出重要性，這家為數(shù)據(jù)中心提供這類設(shè)備和服務(wù)的公司并沒有為業(yè)界所看好。然而事情在2008年底發(fā)生了大逆轉(zhuǎn)：隨著金融危機(jī)的到來，大多數(shù)企業(yè)的CIO甚至在一夜之間承擔(dān)了許多原本屬于CEO的工作內(nèi)容——如何使數(shù)據(jù)中心降低能耗成為大多數(shù)CIO的頭等大事。而在林林總總的費(fèi)用中，基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用占據(jù)很大一部分。

　　3月20日，就在惠普業(yè)務(wù)科技戰(zhàn)略發(fā)布數(shù)天之后，惠普成功推出了數(shù)據(jù)中心成功路線圖，為企業(yè)提供從評(píng)估、規(guī)劃、實(shí)施到維護(hù)的數(shù)據(jù)中心全生命周期服務(wù)和解決方案。值得一提的是，同時(shí)惠普還發(fā)布了實(shí)現(xiàn)該路線圖的兩大關(guān)鍵服務(wù)——數(shù)據(jù)中心標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估服務(wù)和多層級(jí)混合設(shè)計(jì)服務(wù)，而前者正與“以標(biāo)準(zhǔn)化降低成本”戰(zhàn)略相互映襯。

　　在完整的數(shù)據(jù)中心成功路線圖中，標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估服務(wù)(StandardizedAssessmentServices)是一項(xiàng)不可或缺的有力工具。該服務(wù)涵蓋了數(shù)據(jù)中心的基礎(chǔ)容量調(diào)查、基礎(chǔ)設(shè)施條件及容量調(diào)查、能源效率分析和熱評(píng)估等一系列服務(wù)，能夠從基礎(chǔ)設(shè)施情況、利用率、能源效率和可用性等方面為最終決策的制定提供嚴(yán)格的依據(jù)。