海爾之所以能在逆市中取得更上一層樓的佳績(jī)，很大程度上得益于其在亞洲金融危機(jī)以來的十多年中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控的強(qiáng)化和創(chuàng)新。

　　美國(guó)次貸引發(fā)的金融風(fēng)暴席卷全球，其影響還在不斷擴(kuò)散之中，作為全球制造業(yè)大國(guó)的中國(guó)同樣面臨著巨大挑戰(zhàn)。

　　而在此背景之下，位于青島的海爾冰箱生產(chǎn)車間卻是一片熱火朝天的景象。世界著名的消費(fèi)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu) EuromonITor International（歐睿國(guó)際）最新發(fā)布的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，以單一品牌計(jì)，2008年海爾品牌在全球冰箱市場(chǎng)份額已達(dá)6.3%，超過惠而浦、LG和伊萊克斯等，躍居全球第一。

　　在彌漫著悲觀情緒的市場(chǎng)上，2008年海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1220億元，同比增長(zhǎng)8%，其中海外營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)9.8%，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)20.6%，目前海爾集團(tuán)已經(jīng)是世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌，在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。這樣一組數(shù)據(jù)，無疑勾勒出了在全球危機(jī)（尤其是在國(guó)內(nèi)制造業(yè)危機(jī)）的寒冬之下的一抹盎然春意。

　　海爾今天的這一切得益于其十分注重吸取1997年亞洲金融危機(jī)的教訓(xùn)，重視內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立和完善。

　　我們認(rèn)為，所有風(fēng)險(xiǎn)的源頭可以說是戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略的時(shí)候，就鎖定了全部風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)里的風(fēng)險(xiǎn)可以通過一些手法進(jìn)行有效規(guī)避：財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、人事管理、有效授權(quán)、投資管理和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，制定風(fēng)險(xiǎn)管理體系以量化各項(xiàng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)防范的辦法，降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　以海爾的具體風(fēng)險(xiǎn)管理措施來看：

　　戰(zhàn)略層風(fēng)險(xiǎn)管理

　　集團(tuán)化、國(guó)際化：目前海爾在全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建有貿(mào)易公司與設(shè)計(jì)中心，全球有10多個(gè)工業(yè)園，這么大的規(guī)模如果不建內(nèi)控體系，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)將非常大。

　　風(fēng)險(xiǎn)隨著企業(yè)集團(tuán)化、多元化、國(guó)際化等新經(jīng)營(yíng)空間的拓展，而有了很多新的課題、新的表現(xiàn)，在拓展的同時(shí)，需要不斷提升對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)、理解和控制。風(fēng)險(xiǎn)在遇到集團(tuán)管控問題后會(huì)立即變得更加復(fù)雜：首先，集團(tuán)企業(yè)在取得協(xié)同、整合、規(guī)模優(yōu)勢(shì)等利益的同時(shí)，隨著資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、涉足產(chǎn)業(yè)的增加、所屬子公司地域分布趨于分散，企業(yè)所面臨的各種投資、運(yùn)營(yíng)、管理風(fēng)險(xiǎn)必將顯著放大，對(duì)集團(tuán)管控能力特別是風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系也提出了更高的要求；其次，因集團(tuán)化、多元化和國(guó)際化之后產(chǎn)生的多層次、多法人問題，風(fēng)險(xiǎn)也成為一個(gè)跨層次、多對(duì)象的體系。因此，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，其觸角的全球延伸，風(fēng)險(xiǎn)管理便自然成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的充分必要命題。

　　在國(guó)際化運(yùn)作中，海爾的理念是“出口創(chuàng)牌”，戰(zhàn)略分為三步“走出去”、“走進(jìn)去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產(chǎn)品出口到海外：“走進(jìn)去”則是應(yīng)成為在當(dāng)?shù)乇徽J(rèn)可的產(chǎn)品，進(jìn)入到當(dāng)?shù)剡B鎖，在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)，為當(dāng)?shù)赜脩舴?wù)“走上去”則是成為當(dāng)?shù)氐拿啤Ｔ趪?guó)際擴(kuò)張的路徑上，海爾的手段主要是：整體兼并、投資控股、品牌運(yùn)作和虛擬經(jīng)營(yíng)。海爾兼并擴(kuò)張的一條基本原則就是“總體一定要大于局部之和”，必須兼并一個(gè)成功一個(gè)，最大限度地優(yōu)化資源配置，挖掘企業(yè)重組后的潛能，以此作為并購風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的基石和保障。

　　建立財(cái)務(wù)公司：海爾集團(tuán)作為全國(guó)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，于2000年向中國(guó)人民銀行申請(qǐng)成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，并于2002年6月獲準(zhǔn)成立，是全國(guó)首批獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)全部《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》中規(guī)定的本外幣業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍的財(cái)務(wù)公司之一。

　　海爾總裁楊綿綿稱，財(cái)務(wù)公司是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的助推器。是資金流整合的金融載體，也是提高資金利用效率、降低財(cái)務(wù)成本的金融工具，它的出現(xiàn)實(shí)現(xiàn)了資金與資產(chǎn)的雙向增值。截至2008年，歷經(jīng)6年的發(fā)展，海爾財(cái)務(wù)公司已初步完成了由一個(gè)單純的資金集中管理服務(wù)商到一個(gè)集約化金融服務(wù)、集團(tuán)化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務(wù)綜合供應(yīng)商的蛻變，構(gòu)筑了海爾品牌沖擊世界500強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐步實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)CEO張瑞敏對(duì)于其“產(chǎn)業(yè)助推器”的定位。