抓大放小

　　與企業業務緊密結合，覆蓋各項業務是沈陽機床實施Hyperion Planning的目標之一，但這并非就意味著要對各項業務一視同仁，在Hyperion Planning的實施上，沈陽機床在全面兼顧的基礎上，做到了突出重點，抓大放小。

　　在"大"與"小"的判斷上，沈陽機床的依據是集團戰略調整的焦點和行業特點。

　　向研發和服務轉型是沈陽機床戰略調整的方向，這自然成為沈陽機床Hyperion Planning的重心。沈陽機床的研發除了堅持自主創新外，也堅持"拿來主義"。看到"很多知名的德國機床企業都沒有自己的研發機構，都是供應商社會化的協同系統"的沈陽機床，在開發新產品的同時，也引入戰略供應商，從概念設計階段開始提出性能參數和成本等方面的要求，與供應商一道開發滿足市場需求的產品。

　　此外，沈陽機床也讓戰略供應商把配件配送到機床生產線，作為保證沈陽機床為其提供長期的供貨合同并提供倉庫和廠房供其無償使用，來改善生產流程和降低整體成本。

　　機床是典型的離散型制造業、產品工序復雜是其主要特點之一。機床在生產加工過程中都需要經過毛坯粗加工、精加工、部件裝配、刮研、電氣配線、電氣調試和整機裝配等工藝過程，擴展到整個過程，則要涵蓋產品設計、生產準備、進度跟蹤，再到生產、加工、總裝、成本核算。

　　是不是要對所有這些工序都要做詳細歸類？ 如果這樣的話，全面預算管理系統就'面面大全'了。沈陽機床一位財務人員笑稱。相反的是，沈陽機床對一些主要矛盾，比如材料控制、成本控制作了極為詳細的處理，對收入、成本等預算增加了預算編制維度，使預算反映的信息得到了較大的擴展，提高了預算對企業經營決策的支持能力；對預算成本計算模型進行了改進，使其核算口徑與實際成本核算的口徑保持一致，提高了預算分析的準確性。

　　如銷售收入預算，過去主要從產品和區域兩個角度來編制，想從更多角度來反映，但工作量很大，那么通過系統的實施，收入可以從產品、區域、部門、客戶、行業等更多的角度來編制；過去管理費用僅從部門角度來編制，現在可以增加項目角度等等。

　　在對一些"非關鍵"的工序上，則是"小打小鬧"。在物料編碼上，只是能保證它的唯一性，可以采用"小分類+流水號"的做法，再委派人員對編碼進行維護，避免重碼的現象發生。

　　"滾動"競爭力

　　在沈陽機床實施Hyperion Planning的過程中，發生了一件"意外"的事件。

　　在實施幾個月后，沈陽機床進行了一次大搬遷，沈陽機床的子公司統一搬遷到總部70萬米的現代化工廠內，組織架構也隨之發生了變化，由原來的分公司變為了事業部形式。在競爭日趨激烈且又多變的市場環境中，企業類似沈陽機床的調整并不少見。可以說，適應市場變化已經成為企業生存與發展的必修課，至于能不能適應市場，則在考驗著企業從生產到銷售，直至整個戰略目標調整的能力和效率。

　　在對變化的應對上，基于諾亞舟咨詢的經驗，通過"滾動"實現以動態的預測與設計來應對變化。機床行業的一個顯著特點是產品結構復雜，其產品技術特性和工藝過程隨市場變化而變化。機床產品部件加工工藝復雜，關鍵物料的采購周期長，再加上個性化要求多，生產過程也難于控制，導致生產過程中變動頻繁，生產計劃難于控制。

　　對此，我們在設計上，模擬市場狀況，建立不同預測模型，降低決策風險；提高預算的靈活性和精細化程度，如建立滾動預算、增加編制預算的角度等。這些設計及時解決了企業內部變化帶來的難題，更為重要的則是讓企業應對市場變化作出及時調整。

　　在如今的金融危機中，沈陽機床運用Hyperion Planning實現了基于調季度的滾動預算，根據市場狀況的變動，靈活建立不同的利潤和現金流預測模型，從而降低了決策風險。

　　2008年，受危機影響，沈陽機床一個大客戶推遲了機床的定制，盡管該項目的資金相當大，但并未對沈陽機床的現金流產生影響。而這就是我們通過對Hyperion Planning的設置，將預算的動態調整與現金流預測聯動，并按"滾動"思想設計了What-if分析，及時預測了當某一項目提前或推遲執行時，對企業整體現金流的影響，并進行動態調整。

　　如今，在沈陽機床集團大門口，前來集團辦事的車輛仍然排起了長龍，人員出出進進的，客戶業務并沒見減少。在國家統計局出爐的2008年中國大企業集團競爭力500強名單中，沈陽機床居第41位，較上屆前移50位，躋身競爭力前50強。

　　危機還是時機？或許對沈陽機床而言，這場危機更像是一場加速戰略調整的時機，在支持這場調整的信息化工具中，全面預算管理是其中一個，但絕不應該是最后一個。