以需定目標

　　"在九五、十五"時期，國家成立了很多信息化項目，但最終真正用好的企業(yè)很少，很多都是經過驗收后就棄置不用了。"一位從事多年信息化建設的老專家認為，關鍵的原因在于企業(yè)對于信息化的需求不清晰，"不知道自己究竟缺什么"。

　　"沈陽機床在建立全面預算管理體系的時候，在預算上已經進行了多年的改革，非常了解自身的情況，知道應該做什么。"沈陽機床財務經理說。

　　經過前期的財務軟件的統(tǒng)一，以及之后實施的自主研發(fā)的全面預算管理系統(tǒng)，沈陽機床已經形成了扎實的管理基礎與先進的管理實踐，也提供了較好的管理信息系統(tǒng)環(huán)境，形成了大量有價值的數(shù)據(jù)積累，這些為Hyperion Planning提供了一個良好的基礎。

　　"不過，原有的預算體系只是重點關注費用預算和現(xiàn)金收支預算，并沒有擴展到整個企業(yè)的經營活動中，也有形成全程控制，這些是Hyperion Planning亟待解決的問題。"在清晰的思路下，沈陽機床確定了明確要求。

　　Hyperion Planning應該覆蓋整個企業(yè)，包括各職能部門和下屬各分廠，還應該擴充到其他預算，如銷售收入預算、資本預算和財務預算等；目前的預算管理部門以財務部門為主，實際上全面預算涉及生產經營的所有活動，包括采購、生產和技術等部門。

　　明確的需求為全面預算管理工作的開展提供了指導作用，經過近3個月的預算梳理，沈陽機床與諾亞舟咨詢共同成立的項目組對集團包括管理基礎、預算基礎、數(shù)據(jù)等進行了全面了解，并在此基礎實施了Hyperion Planning，建立了適合沈陽機床需求的統(tǒng)一的全面預算管理信息平臺：有機地結合了業(yè)務預算、資本預算和投資預算，實現(xiàn)了公司資源的合理分配、現(xiàn)金與利潤的有效管理，有力保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　劃"線"而治

　　作為集團企業(yè)，沈陽機床下有數(shù)十家企業(yè)，雖然之前集團已經對總部與各子公司的財務軟件進行了統(tǒng)一，但受企業(yè)產品與服務以及各企業(yè)管理與人員的差別，旗下各子公司的財務管理基礎與要求并不一致。

　　并購德國西斯機床后，沈陽機床集團主要生產基地分布于中國的沈陽、云南及德國的阿瑟斯雷本，但就沈陽機床股份下面就有沈一機床、中捷鉆鏜床廠、沈陽機床進出口有限責任公司等10余家子公司，業(yè)務也包含了數(shù)控機床、重型機床、進出口服務等，跨度很大。這些子公司對預算信息化的需求也存在很大的差異。

　　筆者認為，集團企業(yè)之間信息化程度差別問題是不可避免的，各大集團都或多或少存在，其中既有主觀因素，也有客觀的原因。在企業(yè)實施預算信息化的時候，關鍵的是如何設好"平均線"。

　　"平均線"實質上是在沈陽機床本部與各企業(yè)之間選取一個平衡點，不僅能讓信息化程度高的企業(yè)達到這個目標，也能讓信息化程度低的企業(yè)順利實現(xiàn)目標。"平均線"的選取合理與否則會對集團整個預算項目實施進度和各企業(yè)預算信息化效果產生重要影響。過高了會將集團內一些子公司拒之門外，過低了則無法達到預算信息化的原定目標。

　　在"平均線"的確定中，其實有一個非常關鍵的前提就是對集團總部與各子公司的包括財務管理基礎、信息化程度、數(shù)據(jù)等全面的了解，其中最為關鍵的則是原有數(shù)據(jù)的提取、分析。正所謂"三分技術，七分管理，十二分數(shù)據(jù)"，數(shù)據(jù)是決定信息化實施成敗、信息系統(tǒng)應用好壞的關鍵因素。

　　項目組的一位顧問坦誠，在Hyperion Planning實施前，前期的數(shù)據(jù)提取、梳理、分析是最難的，花費了整個項目1/3以上的時間。不過，一旦過了這個坎，并由此確定了合理的"平均線"，隨后預算編制、系統(tǒng)上線等一系列的工作也得以順利展開。

　　在這樣的設計下，通過Hyperion Planning，沈陽機床既能夠從行業(yè)、產品大類、客戶和供應商等不同角度提供總括的預算數(shù)據(jù)以滿足集團總部的管理信息需求，又要能夠結合各子公司不同的銷售政策、供應鏈管理、成本核算需求，滿足子公司各部門的預算編制和分析需求。