中國的連鎖零售行業早已進入了諸侯并起、群雄爭天下的時代。作為中國連鎖零售業的翹楚，北京王府井百貨(集團)股份有限公司（以下簡稱"王府井百貨"）自1996年起便開始在全國范圍內推進百貨連鎖規模發展，實現由地方性企業向全國性企業，由單體型企業向連鎖化、規模化、多元化企業集團的轉變。

　　然而，在盡可能多和遠的地方建立網點，雖然是王府井百貨實現快速擴張的基本手段，而這種組織結構的空間分散性也給其人力資源管理帶來了一系列不容忽視的挑戰：人力資源管理體系如何支撐企業快速擴張的需要？如何克服物理距離帶來的管控障礙，確保各地王府井百貨的人力資源管理都在集團統一的框架和規范下有序運行？

　　于是乎，探索與連鎖零售業的運營模式相對應的集團化人力資源管控之道，便成為王府井百貨領導層關注的焦點。

　　借eHR傳遞快速復制的基因

　　成立之初，王府井百貨在管控模式上，分為集團級和門店級。由于缺乏統一的人力資源信息系統，各門店每月、每年都要向集團報送大量的信息報表，浪費大量的時間、人力，不僅效率低下，也很難及時了解各分支機構的人員變動、人工成本投入產出比等信息。

　　隨著王府井百貨實施的百貨連鎖新模式，門店在以一年2到3家的速度擴張。要想做到快速擴張，王府井和其他連鎖零售業企業一樣，必須具備可以成功快速復制的基因。

　　實際上，這也是在行業利潤較薄特征驅動下的主動發展，因為只有不斷擴張，實現規模效益才能在市場中立足、成長、壯大。而連鎖的形式將不同區域的門店聯系在一起，這既能一榮俱榮，也可能一損俱損。不同的空間、松散的組織因此被凝聚在一起，不需要有各自的完整資源配制，但要有同樣的管理、組織和運營等管控模式。

　　體現在人力資源管理上，就要求能快速搭建新門店的組織、部門、職務體系等基礎信息，對成熟的部門和崗位實現快速復制，支持公司戰略的發展。無論是人才結構、組織架構還是培訓體系、企業文化，都要做到規模化、系統化和統一化，到任何地方都可以馬上組建起團隊，并在集團總部的規范和框架下，迅速結合本地的情況做個性化的調整，然后快速紅火起來，牢固占領一方市場"陣地"。

　　而這一切，對于多地域、多組織經營的連鎖零售業集團而言，必須借助人力資源信息系統來傳遞信息并掌控四方。

　　"當時公司的業務信息系統和財務管理系統都已完善，就差一個人力資源信息系統。公司高層認識到，從沃爾瑪、家樂福等國際連鎖零售業巨頭的管理經驗來看，應用信息技術管理企業最寶貴的資產'人'是非常必要的。如果再不上人力資源系統，人力資源管理很可能成為阻礙王府井百貨在全國迅速擴張的瓶頸。"王府井百貨人力資源部副部長于京華回憶道。