2007年年底，作為內(nèi)地第一家在香港主板上市的快餐連鎖企業(yè)味千(中國(guó))控股有限公司，向股東們交出了一份滿意的答卷：據(jù)2007年味千的年報(bào)顯示，其在2007年的利潤(rùn)增長(zhǎng)高達(dá)88.4%，遠(yuǎn)高于IPO時(shí)承諾的每年50%的利潤(rùn)增長(zhǎng)，也遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

　　2007年3月，味千IPO時(shí)，在全國(guó)僅有122家門店，其中24家屬于味千管理但不擁有的門店。在上市后的1年里，味千進(jìn)行了高速擴(kuò)張，如今，味千網(wǎng)站上不斷跳躍的店面數(shù)顯示，到2008年6月底，味千在中國(guó)已經(jīng)擁有約260家門店，比IPO時(shí)增長(zhǎng)了一倍多，并且這個(gè)數(shù)字還在以每?jī)扇煸黾右患业甑乃俣炔粩嘧兓?/P>

　　高效開店

　　從去年開始，味千在國(guó)內(nèi)因?yàn)椤耙煌肜嬉材苜u上市”而被不少人津津樂道。有投資專家認(rèn)為，對(duì)于味千這樣的餐飲企業(yè)，一旦解決了規(guī)模化、連鎖化及工業(yè)化等模式難題，一碗拉面也能完成90億港元的創(chuàng)富神話。

　　做具有內(nèi)涵的快餐拉面，是味千公司行政總裁潘慰一直追求的目標(biāo)。目前，味千位于全國(guó)的各家門店的骨湯原汁、面條、原料等，采取的都是統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一采購(gòu)的模式，由味千設(shè)在深圳、上海的中心廚房統(tǒng)一供應(yīng)。各門店的后廚只需進(jìn)行簡(jiǎn)單的再加工工序：打開拉面包，放進(jìn)定時(shí)煮面笊籬，然后盛入碗中，加入原湯勾兌出來(lái)的骨湯，再撒上按比例調(diào)配好的配菜，一碗標(biāo)準(zhǔn)的味千拉面就可以上桌了。對(duì)此，潘慰曾自豪地說(shuō)：“我們?cè)谌珖?guó)所有門店的100個(gè)菜品中，分量和口味都一模一樣。”

　　正是因?yàn)閷?duì)品質(zhì)的追求和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，使得味千拉面得以在中國(guó)市場(chǎng)快速擴(kuò)張，并于2007年3月30日完成IPO，成為第一家以中國(guó)內(nèi)地為基地的餐飲業(yè)上市公司。上市當(dāng)時(shí)，味千有122家門店，潘慰以60億元人民幣的個(gè)人資產(chǎn)位居胡潤(rùn)百富榜中的餐飲業(yè)首富。

　　味千在IPO時(shí)對(duì)股東承諾每年公司的增長(zhǎng)會(huì)在50%左右，為了達(dá)到這個(gè)增長(zhǎng)速度，味千將擴(kuò)張門店網(wǎng)絡(luò)擺在上市后的首位工作。參照肯德基和麥當(dāng)勞在國(guó)內(nèi)的店面數(shù)，味千計(jì)劃在5年內(nèi)將國(guó)內(nèi)的門店數(shù)增長(zhǎng)至1200家。

　　從1996年在香港開出第一家門店至今，味千拉面為了維護(hù)品質(zhì)和品牌形象，一直采取直營(yíng)店形式，對(duì)每家門店的開店過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制和投資回報(bào)核算。味千專門負(fù)責(zé)開店的開發(fā)部設(shè)置了近50個(gè)選項(xiàng)的開店模板，這些選項(xiàng)包括當(dāng)?shù)氐纳倘?jí)別、人流量、當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平、開店時(shí)間、店面房租合同、裝修成本等數(shù)據(jù)。他們除了審核店面選址和開店成本外，還要對(duì)開店前幾年的營(yíng)業(yè)額進(jìn)行評(píng)估及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析，最后還會(huì)請(qǐng)味千各地區(qū)總經(jīng)理一起評(píng)估是否該開這家店。

　　嚴(yán)格的店面開發(fā)流程保證了味千新開店的盈利能力，但其流程效率卻難以跟上味千的發(fā)展速度。目前，味千在開店模板中所需填寫的選項(xiàng)數(shù)據(jù)，都是由開發(fā)部手工匯總后再進(jìn)行深入分析。今年，味千計(jì)劃新開門店160家，但上半年開店數(shù)沒有達(dá)到計(jì)劃的一半。

　　另外，依照以前的開店流程，味千在已有商圈再開店會(huì)存在一定風(fēng)險(xiǎn)。過去，味千只要看到某家店的利潤(rùn)高、當(dāng)?shù)厝肆髁看螅蜁?huì)考慮在附近再開一家店。這種以利潤(rùn)為主要考核指標(biāo)的開店方式可能會(huì)帶來(lái)一些經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如新店會(huì)分流老店客流、增加當(dāng)?shù)氐恼w運(yùn)營(yíng)成本，而總收入?yún)s不見有多大增長(zhǎng)。

　　今年1月，隨著味千公司的中國(guó)總部在上海成立，味千資訊部總監(jiān)王芳興開始利用Oracle JD Edwards管理軟件幫助味千實(shí)現(xiàn)對(duì)所有子公司和店面的管理整合，搭建起了一個(gè)IT系統(tǒng)基礎(chǔ)平臺(tái)。

　　在新的IT平臺(tái)上，味千的新店開發(fā)流程將會(huì)在新開發(fā)的企業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)(EPM)中實(shí)現(xiàn)。EPM在與開店相關(guān)的開發(fā)部、公關(guān)部、培訓(xùn)部、IT部門之間進(jìn)行流程協(xié)調(diào)，跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度和管理審批流程。當(dāng)開發(fā)部在EPM中設(shè)定好開店所需時(shí)間后，項(xiàng)目進(jìn)度模板就會(huì)自動(dòng)協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)，指揮各部門按部就班，加快開店速度。“以前，一些部門自己的工作做完后，可能會(huì)忘記通知其他部門，這樣就會(huì)造成開店進(jìn)度延遲。”王芳興說(shuō)。2008年，味千160家新開門店的計(jì)劃多數(shù)都靠EPM系統(tǒng)來(lái)實(shí)施，EPM與味千的整個(gè)IT平臺(tái)相連，再由信息系統(tǒng)綜合各方數(shù)據(jù)，提供開店成本的分析。

　　味千還特地為門店開發(fā)了門店管理系統(tǒng)，通過與總部IT平臺(tái)的對(duì)接，每間新開門店將會(huì)迅速納入總部的統(tǒng)一管理之下。每天在完成當(dāng)日結(jié)算后，門店管理系統(tǒng)會(huì)向總部系統(tǒng)傳輸門店的銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)，再由后臺(tái)進(jìn)行匯總分析。分析的結(jié)果可以使店長(zhǎng)知道店面每天的盈虧情況，也可以根據(jù)庫(kù)存自動(dòng)進(jìn)行第二天的銷售預(yù)測(cè)和采購(gòu)。“我們?cè)跀U(kuò)張店面時(shí)，最缺的是有經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)，這套系統(tǒng)可以很好地幫助新店長(zhǎng)管理訂貨。”王芳興說(shuō)。

　　味千對(duì)門店P(guān)OS系統(tǒng)的改造也同時(shí)在進(jìn)行中。改造完成后，原本與總部管理后臺(tái)不相聯(lián)的POS系統(tǒng)將會(huì)聯(lián)接到新平臺(tái)上，使總部可以了解新品的銷售情況。另外，王芳興還設(shè)想把味千的新IT平臺(tái)與銀行之間進(jìn)行實(shí)時(shí)相聯(lián)，這樣財(cái)務(wù)對(duì)賬完畢后，流水可以自動(dòng)存到銀行的賬戶中。

　　通過這3大IT項(xiàng)目，味千總部將管理終端延伸到各個(gè)門店，而且總部通過匯集、分析各門店數(shù)據(jù)，還可以降低決策風(fēng)險(xiǎn)。比如，現(xiàn)在味千再?zèng)Q策是否在已有商圈開新店時(shí)，就會(huì)由系統(tǒng)實(shí)時(shí)分析出來(lái)的同店增長(zhǎng)率(同一家店面銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)數(shù)據(jù))取代利潤(rùn)率，成為主要指標(biāo)。“如果一家店的同店增長(zhǎng)率一直在提高，而外面又總有客人排隊(duì)，就說(shuō)明這個(gè)商圈的潛力仍有待發(fā)掘，就可以再開一家店。”王芳興解釋道。

　　“現(xiàn)在，味千各店的店面裝修、人員培訓(xùn)、菜譜設(shè)計(jì)、價(jià)格定制、操作流程等，全部由總部進(jìn)行管理，這讓我們?cè)诳焖購(gòu)?fù)制門店的同時(shí)，保證了統(tǒng)一的品質(zhì)。”王芳興說(shuō)。

　　統(tǒng)一管理

　　1996年，當(dāng)潘慰把味千拉面帶入內(nèi)地時(shí)，她為了維護(hù)產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)品牌，采取了區(qū)域市場(chǎng)深耕的策略，即進(jìn)入一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)就在當(dāng)?shù)卦O(shè)立一家公司，負(fù)責(zé)發(fā)展這一區(qū)域的店面和經(jīng)營(yíng)。最先在內(nèi)地建立的味千拉面飲食服務(wù)(深圳)公司，就負(fù)責(zé)廣東、武漢和成都地區(qū)的經(jīng)營(yíng)。進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)10多年來(lái)，味千一共開設(shè)了8家控股或全資公司，經(jīng)營(yíng)著200多家門店。以前，味千在管理上，除了由總部統(tǒng)一控制品質(zhì)和必須達(dá)到既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)外，各公司的總經(jīng)理?yè)碛泻艽蟮慕?jīng)營(yíng)權(quán)限。

　　在2008年之前，味千各公司都有自己的管理信息系統(tǒng)，每個(gè)門店也都有POS系統(tǒng)，“但就整個(gè)管理而言，不成體系”。分散的管理信息?